聚焦战略：中小企业发展的最佳选择

聚焦：最佳的发展战略选择

——势能：中小企业高质量发展之道（1）

作者：童建忠，资深管理顾问

1、何谓聚焦战略

聚焦战略又称集中化战略，为三大竞争战略（聚焦、差异化、成本领先）之一。

聚焦战略的本质为集中资源于某一特定领域，以获取竞争优势，实现市场突围及企业效益的最大化，进而达成企业高效发展的目的。

聚焦战略不追求成本最低，尤其是规模化边际效应较弱的行业。它更关注在其主攻领域中竞争壁垒及优势地位的建立，更强调其对于渠道商、客户的高价值感。这种壁垒及高价值感的建立，使得聚焦战略往往与差异化战略有机融合。

聚焦战略的核心逻辑出发点是源于企业资源的有限性及核心优势的建立。当国民经济高速发展时，市场机会多、利润大，中小企业粗放式的经营与多面出击风险较少，求量、做大是较好的战略选择。而在当前经济中低速增长、内卷严重、利润薄的背景下，要想获得市场的突围，企业就必须精细化经营，集中资源于最优势的领域，稳扎稳打以获取最佳的投入产出比，求利、做强的聚焦战略则是最佳的选择。

  案例：苹果在1997年濒临破产，乔布斯回归后砍掉了70%的产品线，重点围绕4款产品，以创新研发为灵魂，狠抓产品设计和品质，快速实现了扭亏为盈，逐步发展为世界级的巨无霸

2、如何实施聚集战略

要规划和实施好聚焦战略，中小企业需要做好辨、选、定、人、行五件事。

辩。分析内外资源以找出机会。

经过多年的发展，相当一部分中小企业已经形成了多维经营的格局，其业务往往涉及到多个市场甚至是多个行业。此种情况下，要聚焦首先是筛选，从发展空间（市场容量及客户需求）、竞争态势（竞争壁垒及竞争要素）、公司资源（优势资源及匹配度）等几个维度，明确机会及重要性，进而对业务进行排序。

选。选择重点突破的一到二个业务或是市场。

部分企业往往基于其研发、技术的优势，而研发出针对不同市场的产品，不同市场之间在客户构成及需求、分销及业务拓展、团队能力等方面存在巨大的差异性。这种企业到市场的做法，带来的最大弊端是：在技术、生产端有着较大的协同性，而在市场开发与管理上的资源重叠度低、协同性差。此类企业的聚焦，首先是其市场空间大、业务占比大的业务的突破问题，其次才是与该类业务在市场资源上高协同度的业务拓展问题。除此以外的其他业务，可视情况采取放任、维持或是退出的市场策略。

   注意：中小企业须“利”字当头，活着、活好、再扩张。因此，从需求为出发、基于市场资源的协同性来选择更易于取得成功，即要重点考虑不同市场在客户、分销及推广的重叠度与协同性。微生物研发企业，研发特种肥，从水果种植户扩展到蔬菜种植户，客户相似度高，易成功；但再研发面向废水及垃圾治理的产品，则在区域、客户需求、开发及维护、交易模式等方面相同点少、协同性差，延伸的成功概率低且易带来时间、资源的损耗。

定。定业务模式，这是聚焦战略规划的重心及成败的基础。

在选择了重点业务后，尚需要对该业务做进一步的聚焦选择，形成高效的业务模式。

区域聚焦：有线下业务的公司，应基于容量、成长空间、业绩贡献等而对区域进行分类及选择，明确主攻方向，打造基地市场；通过对分销商的分类分级管理，明确资源配置重点，使之聚焦于业绩增长效率最高的部分；通过开发策略的梳理、业务组织的重构及渠道客户合作关系的重塑，建立厂商一体的协同作战体系。

客户聚焦：ToB、ToG，应基于销量、潜力、资金安全性、合作关系等对客户分类分级，明确维护和开发重点。线上业务，以品牌定位为指导，聚焦于特定人群，有效利用数字化工具，基于关注度、客户价值（购买量、复购率、金额等）等对客户进一步聚焦。

渠道聚焦：针对直销、分销、大客户、电商平台、直播等各类销售渠道，在综合考虑自身资源、中短期成长潜力等因素基础上，对各类渠道进行适当的排序，罗列出各渠道的开发策略，明确重点，并有效进行资源的聚焦配置。

产品聚焦：基于区域、客户、渠道的聚焦，对产品组合进行优化，将资源重点倾斜至适合于上述聚焦策略的产品线上，通过品牌形象重塑、技术创新、产品功能提升、产品组合完善、延伸服务提供等措施，提升品牌（产品）价值感，构建独特的竞争优势。

   注意：产品聚焦的本质是针对特定客户，形成拳头产品，但同时我们亦需要有较好的产品组合，如：ToB类业务，为了强化客户粘性、建立优势，需要有意识地研发（或整合）在生产端有一定协同性的小众类产品。ToC类业务，为有效阻击竞争者，有时亦需要针对性推出低毛利产品。 

推广聚焦：基于资源的局限性，以品牌定位及形象为指引，以业绩提升为核心目标，将传播推广资源重点配置到可快速完成客户吸附、交易转化的环节。强调传播活动的娱乐性、互动性，视情况打造可持续、品牌化的推广活动。

例如“双11”、“品牌日”等，已经成为天猫等电商平台具有强大影响力的促销品牌。在家居行业，集公益、促销、娱乐于一体的综合性促销品牌则较为常见，如：大自然地板“健身强心十年计划”、曲美“旧爱地球，绿碳行动”以旧换新活动，顾家“816全民顾家日”…… 

人。建立高效的营销团队及与富吸引力的激励机制。

营销组织及营销人员的建设应匹配于业务模式。强调客户服务的效率及费用比，而非一味追求组织的扁平化；强调团队的作用，亦注重发挥骨干人员、老人的作用；充分整合内部优势人员及外部培训资源，建立多层次、多维度的培训体系，提升人员素质及能力。

激励机制上，将薪酬比（即薪酬占业绩的比重）作为是否合理的重要依据，充分结合业绩目标达成率、资金风险、费用比等关键因素，充分发挥标杆的示范效应，言而有信。

行。建立高效、标准化的执行体系，结果是过程管控的自然产出。

企业经营的成功是“1%战略+99%执行”，而执行力的强弱除了人的因素外，过程的标准化管控亦是关键所在，因而，应在流程及制度优化、完善的基础上，充分利用数字化工作，建立开发、维护的作业标准，强化对关键节点的把控，并定期进行总结。

3、三大误区

在实施聚焦战略时，应避免“越窄越好、多元化、去多元化”的三大误区。

越窄越好。当后台端（技术、产品、生产）存在多维市场拓展的空间时，企业需要综合客户需求特性、分销通路的重叠度、后台端的可整合性等因素，建立合理的市场细分标准并合理选择细分市场，而不是一味地追求窄和专。

多元化。多数中小企业在进行跨行业的多元化时较为谨慎，但却易陷入横纵向的相关多元化陷阱中，反“越窄越好”而行之，不考虑市场竞争特性、各市场协同性、公司资源匹配度等，面向差异性非常大（尤其是市场开发与管理）的多个领域同时进行拓展。

去多元化。可以理解为不思进取，有相当一部分“专精特新企业”即陷入此误区中，满足于在现有所涉市场“份额高、利润好”的现状，无视市场规模小、企业成长空间有限的局限性。活得舒服即好。

作者介绍：童建忠，品牌营销高级顾问，消费品营销资深顾问，君睿咨询高级合伙人