中航信集团：“合纵连横” 营销模式实现战略型增长
一、客户简介
该客户属央企子公司，由中国民航信息集团（以下简称“中航信”）与当地机场集团合资成立，是一家集民航机电和弱电系统设计、软件开发、工程实施、系统维护和咨询服务为一体的高新技术企业，拥有民航空管工程及机场弱电系统工程专业承包资质（二级）。升
二、项目背景
国企体制内该存在的现象、该有的问题一个都不少，整个团队缺乏生机、问题重重。
1、缺销售队伍：三两个人在跑业务，单打独斗；项目关键节点光销售人员搞不定，要领导帮忙才能搞定。
2、缺方法（业务拓展流程）：不知道怎么跑，不知道这个项目到底怎么把他拿下来。
3、缺系统规划：个人关系导向的销售行为，导致市场点状覆盖；缺乏系统布局，没有市场职能；有机会就上，拿单是唯一的方向指引。
4、缺做大机场的底气：缺乏案例积累、资质（暂未拿到一级资质）不够、对手很强。
5、缺市场宣传：品牌影响力有待提高。
6、缺规范管理：产品标准化、制度规范化、流程清晰化、职责明确化。
7、缺人才梯队建设：能跑的人不能管部门，管部门的人没时间跑。
8、缺预算管理：有成本意识，缺费用管控的具体方法。
9、缺组织化作战意识：存在部门壁垒，说是说以市场为导向，做起来还是存在严重的部门本位主义观念。
导致除当地市场外，其他区域二次营销能力弱；大单少、小单多，500万以下的单占2/3；利润率高的自主软件产品销售占比迟迟上不来。
三、咨询方案：战略营销破局，管理升级保障
（一）市场分析
1、行业市场特征
l 行业很封闭：孤岛型行业，市场大、圈子小，企业少、国企多
l 市场化程度低：行业潜规则、灰色竞争
l 拿单靠关系：上头有人好办事
l 客户都是官：要政绩，做机场工程、面子大于里子
l 利润率不低
l 资质是关键：一级资质相比二级资质，具有压倒性优势
2、市场发展趋势
l 发展很迅猛：国家基建性行业，全球经济下滑大环境下逆势增长
l 受益于国家政策：十三五规划新建、改扩建271个机场（集中在三四线城市），新建研究与迁建研究37个项目，全国全面开花之势
l 国企优势将更加突出：反腐、党风廉政建设导致机场管理者对敢与民企合作越来越敏感，越来越倾向于与国企合作
l 行业将走向开放：越来越多的圈外人（民企）进入
l 行业监管趋规范化：专家评审越来越严格，技术实力越来越重要
l 业主对资质越来越看重
3、市场竞争态势
l 中国民航信息集团垄断离港系统
l 同行企业之间存在微妙的“竞合关系”：既竞争又合作——今天是对手、明天是伙伴；PK到最后相互妥协----分单----你总包、我分包/我总包、你分包——彼此手下留情，不会把谁往死里整
l 产品同质化越来越严重
l 竞争手段同质化：明里招投标、暗里做交易
l 一级资质企业实力均匀，暂未形成行业寡头
4、竞争对手分析
（二）业主采购行为分析
1、采购心理分析
2、业主采购决策链分析
3、结论
l 越小的机场，个人利益考虑越严重、受当地政府影响越大
l 越小的机场，地方管理局的影响力越大、设计院的影响越大（设计院对于大型的机场影响相对有限）
l 新建比改扩建，地方政府的影响会更大
（三）SWOT分析
1、优势
l 软件产品领先：比民航二所（行业老大）好，一套系统同时解决两个问题（数据优势）——能够整合打通中航信数据资源，同时满足旅客服务和航班保障
l 拥有中航信垄断资源（离港系统及其数据）：总包愿意合作——你跟我合作，我帮你向航信砍价
l 中航信遍布全国的30多家分公司人员，可成为我们信息搜集和市场开拓的渠道——中航信各分支机构盈利增长难度加大，该公司的产品可以成为中航信的利润增长点
l 成本优势：拥有自主软件，无需对外采购
l 国企背景
l 领导高瞻远瞩、理念先进：向市场化竞争、规范化管理转型
2、劣势
l 资质（二级）待升级
l 品牌弱，行业影响力欠缺：区域性公司限制了品牌价值认知
l 受航信约束：公司在航信体制内——机场对航信的垄断行为敢怒不敢言，航信对公司进行财务管控+战略管控
l 中航信虽然有资源，但不愿意与青岛凯亚走得太近，有些账不方便走
l 管理提升的节奏跟不上业绩增长的步伐
l 全国各地政府资源弱
l 民航系统资源未发挥出来
l 高端资源（华东局局长、民航局机场司司长、中航信领导）有待加强利用
3、SWOT分析及战略选择：抓住机遇，发挥优势
（四）战略营销破局
1、明确一个方向：大机场做“小项目”，小机场做“大项目”
l 大机场做“小项目”：做分包
l 小机场做“大项目”：拿总包
l 中型机场两头靠
l 构建1:3:6客户结构：大型机场客户占10%、中型机场客户占30%、小型机场客户占60%
2、划分2类项目
l 战略性项目：做样板，树品牌——大型机场
l 盈利性项目：做销量，赚利润——中小机场
3、明确2个方针
l 先纵向深入，再横向拓展——行业战略性客户关系深入（纵向），全国各区域市场战略布局（横向）
l 跳出弱电做弱电，战略合作“大乙方”——工程总包、土建/结构/装修/强电总包、设备直供商——重复利用大乙方前期所构建的客户关系资源网络
4、落实3项计划：合纵连横、远交近攻、打造品牌
（1）行业性关系结网计划【合纵连横】
l 战略销售（领导班子）：渠道关系纵深——构建公司战略性客户资源关系网——针对行业9大渠道，公司每位高层领导负责建立、维护一批渠道关系，放长线、钓大鱼
l 实战销售（销售团队）：单个项目攻关——打通当地政府与业主内部关系链——针对具体销售项目，在干部销售关系网支持下，打通当地政府与业主内部关系链，成交项目
l 落实措施：任务+制度+考核——任务下达（签订任务承诺书）、制度约束（每3周召开1次干部销售工作例会）、绩效考核（收入挂钩）
（2）区域化市场拓展计划【远交近攻】
l 薄弱区域（中南、西北、新疆、西南）：加强同行合作分包（中航弱电、西安悦泰等），西南导入软件产品代理销售模式，蚕食市场
l 播种区域（东北、华北、华东）：重点出击
l 根据地市场：集合全司力量拿下当地新机场
l 根据“结网计划”工作成果滚动区域市场拓展计划
（3）样板性案例打造计划【打造品牌】
l 总部样板：抓住当地新机场建设契机，竭尽全公司资源打造“智慧机场中国解决方案”样板工程
l 区域样板：每个区域树立一个样板工程，3年内实现
（五）加强6项管理
1、加强项目信息情报管理
l 信息：建立市场组，负责市场信息管理职能，线上线下全方位收集市场信息
l 线索：市场组+实战销售+战略销售协同搜集线索，找到切入点
l 情报：市场组归整《潜在项目信息表》，提报干部销售例会审核
l 项目：落实情报跟进人，制定销售策略指引促进项目转化
2、加强渠道资源管理
l 作战指挥权（营销总监）与资源管理权（战略合作部）相分离，防止资源外泄、构成竞争威胁
3、加强销售项目费用三维管理
l 年头预算：制定项目费用科学占比模型（不同业务类型不同占比）
l 过程管控：控制项目关键花费（严格填写、审核《出差计划表》）
l 年尾考核：将费用超标率作为部门考核指标之一，省则奖、超则罚
4、加强销售项目过程管理
l 构建销售项目管理全流程，落各项表单、会议，管到细节、抓到实处
l 出差前有详细计划，内容支撑不住不批
l 出差时及时汇报，计划变更须报批
l 出差后有全面总结，敷衍了事不给报销
5、加强绩效考核管理
l 收入与业绩贡献挂钩、与目标完成率挂钩、与回款及时率挂钩、与结网计划工作目标挂钩、与费用使用情况挂钩、与日常工作表现挂钩
6、加强基础管理（数据管理、报表管理、会议管理、职业化素养提升）
l 建立数据统计表单，单个合同数据登记、季度汇总、年度分析
l 抓工作报表，小事大处理，通过职业化水平提升，强化过程管控
l 控制会议成本，摆数据、讲结果，会前针对问题想答案、会中针对答案做决议，会后监督落实抓结果
四、项目成效
1、业绩上：从1.27亿到2.1亿，合同额65%同比增长，实现从机会增长到战略增长转型
2、团队上：从3人到10人，从缺兵少将到部门满编
3、管理上：落实9大核心制度，从人治到法治
4、费用上：销售费用占比下降2.37%，彻底解决困扰多年的“老大难”问题
5、人才成长上：落实“人人都是培训师”机制，从个人自觉性成长到团队职业化提升
6、作风上：从自我散漫到团队共融，从业务员孤军奋战到团队协同作战
