大型集团型企业如何利用流程管理，为业务发展“化瘀活血”

中国经济总量不断增加，企业规模越做越大。但中国企业对规模经济的理解，似乎长期以来都存在着误区，认为企业做大规模就能攻下山头，然而，所谓的规模壮大，其实相当于很多个新生职能部门的叠加，业务链条越来越长，业务越发繁杂，效益低下，管理起来束手无策。事实证明，一味追求规模，却不懂疏通，忽略流程管理，是很难形成良好的规模经济的。

流程管理对企业管理者来说并不陌生，特别是随着各种管理新理念、新技术、新方法的不断涌现，企业管理已经逐步从职能管理转向流程管理。

以集团型企业为例，集团型企业往往组织结构形态复杂，具有多级下属分支机构，人员众多且隶属关系复杂；企业可能分布在多个行业，经营地域分布广泛；经营和管理模式多样、需要全方位的协同工作；大量信息散落在不同的子公司，信息量大且庞杂，信息拉通难度较大，信息整合性比较差等等特性。集团型企业内部的管理问题，总结来说有以下几点：

以百思特服务过的M集团为例。作为装配式智造领跑企业，早在2013年，M集团已经开始布局装配式建筑业务，并成为国内起步最早的企业之一。经过多年的发展，M集团装配式建筑业务已经跑出了一条具备自身特色的新赛道，在国家推进智能制造的背景下，M集团业务发展前景非常广阔。但业务的发展与核心竞争力的打造，亟需一套结构化的流程管理体系来促进产业化的持续发展。

经过调研和分析，百思特梳理总结了M集团存在几大主要问题：

根据M集团未来的转型发展方向，百思特为M集团的转型升级明确了战略核心，即“构建一体化装配式建筑解决方案的新型装配式企业”并疏通流程管理。依据端到端和分层分级的设计原则，从房屋需求产生到交付，分层分级分点落实。同时，针对一体化装配式建筑解决方案为手段的新型房地产开发模式，区分B端工程项目销售和C端的房屋销售。结合美国生产力与质量中心流程分类框架（APQC），对公司架构的完整性和合理性进行现有一级流程架构修订，并参考标杆企业的流程架构，对流程分类，并定义编号。

经过体系化地流程管理变革，M集团的流程得以很好地承接集团战略落地，驱动组织转型，实现业务运营高效，产业化协同发展，及时、高效响应市场和客户需求，且内部分工明确，协同运作顺利。

在百思特的案例库里可以看到，很多越做越强的企业都具有变革和创新意识，以流程为主线可以更好地理解公司整体经营管理，从而实现整合，有效支撑企业战略，所以很多企业选择从流程变革出发，由百思特搭建流程管理变革体系并层层落地执行，助力企业在行业中脱颖而出，成为领袖。百思特服务过上千家企业，比如中建钢构、天虹商场（002419）、华帝（002035）、众和科技（000925）、美好置业（000667）、理士新能源（00842HK）、万华化学（600309）、深南电路（002916）、广发银行、树根互联等等，很多活跃在中国经济舞台上的知名企业，都从流程再造开始获得生机、创新与发展活力。

流程管理并非重在管理，而是流程疏通、流程简化，以达到提效降本的目的。有些管理者的误区在于，把管理本身当成主要的工作任务，忽略了管理最终的目的是为了简化流程、提高效率，为企业创造更高的效益。

当年，华为创始人任正非斥巨资请IBM进行流程再造，并留下经典名言——“流程为作战服务，为多产粮食服务。”任总关于流程的理解，一针见血，企业管理中过多的审批、处理流程，必然会浪费更多的时间，因此需要简化管理流程，“多产粮食”，让企业将更多的时间和精务专注于业务、专注于产品品质和质量。

百思特认为，对于集团型企业来说，流程是企业业务的载体，是企业价值能力的传承，战略落地的重要手段。经过十多年的实践和研究，百思特已经掌握十多个行业世界级标杆的流程实践经验，并与全球专业管理协会建立了合作与分享机制，帮助众多中国企业完成核心流程再造，全面提升客户的流程管理水平。

在世界一流的流程管理技术与方法基础上，百思特结合丰富的行业经验和实践，开发了体系化的行业流程解决方案，运用并引领了十多个行业的流程管理新时代。百思特推动了中国核电行业从程序时代向流程时代的变革；在金融服务行业率先组织了BPR；在互联网行业前瞻性推动了服务产品相关流程的导入；在ICT行业打造了一批标杆企业的流程竞争力……