企业变革中的领导艺术

随着全球产业格局变化、市场竞争愈演愈烈、产品与营销手段同质化……变革是当今企业的主题之一。

所谓“不变革等死，变革找死”，变革不是请客吃饭，伴随着的很可能是流血牺牲。变好了企业转型升级，变不好会动根基，内部团队很容易出乱子。

如何确保企业变革安全落地、有序推进，本质上考验的是核心管理者的领导力。

笔者结合近期为深圳某科技股份公司营销变革案例，结合Z老板的亲身体会，深度阐述“变革中的领导艺术”。

案例背景：

该公司属于行业细分领域的冠军地位，产品技术领先竞争对手3-6个月，经过十多年的积淀，品牌效益已出来，成为公司的核心竞争力之一。

然而，在日趋白热化的市场竞争中，随着公司销售规模的持续放大，各方面成本投入与费用占比也持续上升，净利率持续走低，企业慢慢进入“虚胖”的局面。每个月财务报表一出来，董事会都会进入眉头紧锁的状态之中。经过反复研讨，明确公司经营基调要从简单规模增长向有效规模增长转变，既要规模增长，更要利润增长。

于是，君睿管理咨询公司开始与公司高管团队深入研讨破局之路。经过深入的调研与销售数据分析，顾问团队发现，导致该公司利润下滑的一个重要因素，是销售价格管控出了问题——缺乏有效的制度管控，价格管理依赖于人为决策，销售人员（包括管理人员）为了目标达成、拿到自己的绩效与提成，轻易就把底价报给了客户。

解决这个问题，是件非常头疼的事。弄不好，要么得罪客户，要么得罪员工，弄不好两个都得罪了。

经过两个月的系统设计，顾问团队与董事会达成一致策略：一是提价；二是重新梳理价格管控制度，强化法治、弱化人治；三是提价增值部分的利润拿来与团队分享。

同时，为了降低变革的影响面、确保变革工作顺利推进，先找一个区域试点，于是国内市场从中山开始落地。

 经过三个月的试点，中山区域负责人Z老板（公司股东）作为变革推进第一负责人，在总结会上输出了7条干货，充分展现了变革中的领导艺术。

1、管理者的角色定位与认知到位，是变革成功的重要砝码。

区域销售团队管理者是公司变革落地的核心支点、是变革的第一推手。他的认知水平、角色定位，一定程度上来说，是决定变革成功与否的关键要素。

所有的变革都涉及到打破既得利益，重构新秩序，其中也包括变革推手本人的利益。

所以，要确保变革顺利推行，首先管理者本人一定要与中央保持高度的思想一致，一定要具备战略眼光，能从更长远来思考问题，理解长痛不如短痛，损失一时之利益，换取长久之收益。

千万不能算小账，如果这点没想通，整天在内心打自己的小算盘，很容易出现当权者集合自己的班底与公司做对抗、要挟公司做出妥协，弄不好还会出现集体罢工、哗变的局面。

该公司之所以选择在中山试点，很重要的一个原因在于，中山团队负责人Z老板本人是公司的核心股东，能够做到从大局出发、从长远考虑。

因此，选择政治绝对可靠、思想与高层高度一致的干部作为改革推手，是变革成功的重要因素。

2、解决团队认知问题很重要，要花时间，各个击破。

变革思路再科学、政策设计再完美，对于根本利益受牵连的基层团队而言，接受起来都需要有个过程。所有的变革思想，最终都要落到每一个基层销售人员的脑袋里、嘴巴上、手脚上，才能出效果。

理解是第一生产力。如果执行人员不能对变革有足够的理解、不能取得他们的绝对支持，变革很容易以失败而告终。

所以，变革落地要解决的第二件事，就是统一团队的思想认知。但人是最复杂的动物，每个人脑袋里想的都不一样，对政策理解的深浅程度也不一样。所以，统一认知的工作，需要一个一个地去做，需要花很多时间去做。

Z老板在说服团队成员的工作上，下了很大功夫，每天找个人来谈心，了解大家内心的真实想法，然后逐一解释、帮下面的人梳理工作思路与计划，各个击破。

3、去除思维惯性与作业陋习，正向引导。

过去大家都已习惯了低价拿单的方式，突然公司把价格提了上去，对于销售团队来讲，是件很难以接受的事情。难的不在于客户的筛选、评估和话术的设计、演练，而是如何去除大家脑袋里根植多年的思维惯性与陋习。

所以，在扭转团队思维的过程中，需要不断地正向引导。为了干好这件事，顾问团队与Z老板联合，上演了一出“角色扮演”的好戏——周末把几个销售组长叫到办公室喝茶，抛下一个问题：“如果你是中山分公司总经理，你打算怎么做？”让每个人思考、回答。

在这个过程中，通过让每个人情景模拟、角色代入，大家明显意识到，领导有领导的难处，公司有公司的苦衷，如果大家不齐心协力把改革的事情推进到位，大家是看不到未来的。

所以，正向引导最好的方式，就是让大家换位思考。

4、转化很重要，转化的关键在于对“意义”与“关联利益”的阐述。

很多管理者对政策的执行，就是简单的“上传下达”。这四个字很简单，要做好真不容易，关键在于转化。

如何将高层意志转化为基层行动？如何将政策方针转化为思想动力？如何将执行要求转化为落地结果？转化是一件充分考验管理水平的事。

变革的初衷、目的与意义要阐述清楚，这是基本工作。但是，光讲道理没用。

为什么公司做出这样的决定？这样做对公司有什么好处？对在座各位有什么好处？怎么做能让大家的收益最大化？这才是转化的艺术。

如果不能把政策执行结果的利好与一线员工的根本利益结合起来、传递给他们，那很容易出现一种局面，你说你的，他们干他们的。

上下同欲者胜，利出一孔才能力出一孔。

5、敢于对下属提要求，严抓执行力，毫不动摇。

道理讲通了，利益讲明白了，接下来就是强有力地抓执行。

在执行的过程中，难免会出现这样那样的问题。问题一多，团队思想又会倒退。

作为变革推手，在面对下属实际问题的时候，一定要坚定变革的初心，静下心来，帮助他们梳理、分析具体的情况，为他们指出解决问题的方法措施，确保变革按时推进。

实践是检验真理的唯一标准，坚持是变革成功的唯一方法，严格执行，千万不能动摇。

6、变革期间权力上收，集中管控。

变革要顺利推进，加强管控是必要手段之一，非常时期，非常手段。

在中山试点过程中，Z老板对团队提出要求，接下来每一个业务员、每一笔报价、每一个订单，都必须经过他的签字才能往下流转，确保价格政策无一漏网之鱼。以前只抓新客户、新产品订单，现在全面抓，集中管控。

这样做的目的有几个：一是防止有人钻空子，二是全面掌握市场信息，随时了解新政策执行在市场上的反映，防患风险。一旦感觉形势不妙，可以立马获取到真实的一线信息，向总部汇报，商讨应对之策。

7、向员工“汇报”自己的工作与思路，让自己的想法与员工同步。

在实施过程中，Z老板还干了一件有意义的事情，就是每天把自己关在办公室里，思考整个中山分公司下一步的市场规划与拓展计划，思考如何借助新政策快速扩大销售规模与利润增长。有了一些思路之后，时不时把销售人员叫过来，向他们“汇报”自己的想法，鼓励他们多提意见建议，让全员参与讨论。

这是笼络人心的一种好方式。Z老板通过这种方式，让每个人都获得了参与感，把大家的主人翁意识充分调动了起来。

而且，在日常沟通用语上，也充分展现了他的领导艺术。他不是把员工定义为员工，而是把大家都定义为分公司股东（政策设计中有一项分公司利润分配环节，只要对分公司利润有贡献，就可以参与分红），让每个人感觉到不是在为Z老板打工，而是在Z老板的平台上创业。

结语：

成功变革的两个条件：一是制度设计的科学性，二是落地执行的有效性。

三分设计、七分执行。

执行不到位，再完美的制度设计也只是空中楼阁。

有效执行的核心在于变革推手的领导力。在变革的路上，中国企业任重道远。加强领导力修炼，是每个企业经营管理者的必修课。加油吧！