汇卡商务：管理变革 组织赋能，实现业绩倍增
一、项目客户介绍
公司简介：广东汇卡商务服务有限公司（以下简称汇卡商务），国家高新技术企业，是一家以支付结算为核心的金融技术服务提供商，也是中国人民银行核准的支付业务从业许可机构，主要为中小微企业和金融机构提供一揽子创新金融服务解决方案。公司先后在广州、深圳、东莞、佛山、中山、北京、上海、天津、浙江等地设立分支机构，基本实现经济中心城市全覆盖。
主营业务：一方面，向中小微企业提供包括银行卡收单在内的收银管理一体化、资金结算、融资信息服务、数据管理和电子商务等于一体的综合交易管理服务；另一方面，向银联及商业银行提供信息系统开发、金融终端拓展、装机维护及商业增值等专业化服务。依托自主运营的“金掌柜”电子交易管家，汇卡商务实现了商户经营管理的资金流和信息流汇集，为基于大数据的增值服务提供了重要的基础。
二、项目背景
1、公司总裁与营销副总裁在项目启动会上的讲话：
l 办公面积越来越大，分支机构越来越多，员工数量越来越多，成长速度在下降，人均产值在下降，台均收益在下降……
l 总裁干着总经理的事，总经理干着总监的事，总监干着经理的事，经理干着员工的事……
l 总部衙门与分支机构（业务单元）协作效果差，项目管理人员调动不了职能部门人员……
l 架构臃肿、部门编制过多，分工不清、职责不明、问题推诿、效率低下……
l 内耗严重，你做你的、我做我的；责任落空，有事没人做、有人没事做……
2、技术很牛叉，营销脏乱差：
l 市场部门不懂销售
推广内容专业性太强，客户（批发市场小商户）都是土八路，根本理解不了高科技。宣传内容（产品介绍物料、PPT）缺乏销售力，对一线销售人员助力不大。
l 销售人员不懂产品
从技术语言到市场语言，缺少一个“翻译官”。对销售人员的培训不系统、不深入、不落地、不给力，是导致销售人员能力差、销售工作成效低的一个重要原因。
l 产品部门不懂客户
业务人员经常反映，找不准客户群，谈着谈着发现产品与客户需求匹配性太低。而且产品功能设计与用户实际使用不匹配，产品使用体验与用户喜好习惯不匹配。
l 服务人员不懂传播
100多号销售人员天天在一线与客户打交道，却不懂得向客户推介新产品、新业务。
3、行业环境变化快的缘故，加上行业与公司都处于快速转型阶段，多个新产品、新项目上市，很多东西无法定型，导致一系列问题的发生：
l 1乱：业务指标乱。
l 2快：产品变得快，政策变得快。
l 3不清晰：客户定位不清晰，产品卖点不清晰，销售思路不清晰。
l 4不到位：员工培训不到位，宣传推广不到位，销售激励不到位，总部支持不到位（分支机构呼唤炮火迟迟不能及时送达）。
4、总结为两点：
l 营销能力提升的步伐，跟不上市场环境变化的节奏。
l 管理人才培养的步伐，跟不上公司业务发展的节奏。
三、咨询方案
1、组织变革：从“分封制”向“郡县制”转变
l 明确战略方针：产品极致、服务尖叫、营销升级、风险控制、后勤保障
l 基于战略方向变革组织架构：化繁为简
n 产品极致——》成立产品中心：整编技术研发中心+创新业务部
n 服务尖叫——》成立客服中心：整编运营中心+分支机构客服部门+资金管理部
n 营销升级——》完善营销中心：丰富市场部、大客户部职能，增加合作招商部、银行服务部，撤消之前未真正发挥实际职能的销售管理部
n 风险控制——》精简信核中心：去除审计督察部
n 后勤保障——》成立后勤中心：整编行政部+人力资源部（增加企业文化管理职能）+财务部，合并法务与公关
n 高层领导分工协作：总裁分管各中心与项目，大项目分责；总裁、副总裁共同组建“战略发展委员会”
n 成立“纪委”：增设改革推动小组，承担监督与反馈职能，保障组织运作效果与效率
l 导入“项目管事（横向）＋部门管人（纵向）”相结合的矩阵式架构
n 项目管事（横向）：项目负责制，以项目总监为轴心，负责管理职能，统筹该产品所有日常运营管理（计划、安排、协调、监督）工作；各职能部门人员参与到项目组中来，执行项目日常工作
n 部门管人（纵向）：以部门负责人为轴心的传统组织架构方式，部门负责人负责日常工作技能指导、人员能力提升、工作纪律监督等管理工作
l 去分支机构，设区域网点：由“分封制”向“郡县制”转变，加强中央集权
n 一线销售人员：归营销中心（银行服务部）直管
n 一线服务人员：归客服中心（网点管理部）直管
n 一线信核人员：信核中心派驻网点驻点人员，承担初审职能
l 三权分立
n 项目总监：事项管理权——做什么、按什么标准做、有没有做到位，项目总监说了算
n 职能部门：人员管理权——怎么做、谁来做，部门领导说了算
n 改革推动小组：监督权——管理到不到位、配合到不到位，改革推动小组说了算
l 三个凡事
n 凡事有人负责——任何产品的任何环节出了任何问题，项目总监都是负责人，负责统筹安排分析、解决问题，并找出问题的根源与责任部门/人
n 凡事有人落实——职能部门负责人为事情落实的第一责任人
n 凡事有人监督——结果是跟踪出来的，执行力是监督出来的；有了改革推动小组的监督功能，工作效率与效果得以保障
l 变革后的组织架构
2、营销模式创新：从“小马过河”向“借船出海”转变
l 变革前：买单机、亏大本——效率低、成交率低、公信力弱、交易成本高
n 依靠分支机构销售人员，针对批发市场零散商户做直销（推销POS机+金掌柜系统+贷款业务），业务人员一天的创收连自己的工资+交通费都赚不回来
l 变革后：傍大款、开大会——效率高、成交率高、公信力强、交易成本低
n 借力银行渠道，把银行客服经理变成“不用发工资的业务员”
n 采用会议营销，把银行存量商户资源直接转化，银行客户经理负责邀约，营销总裁亲自主讲招商会，现场成交、批量导入
n 合作过程中不需要给银行支付一分钱：用汇卡&银联mPOS（刷卡机）为银行吸储，用金掌柜系统+交易流水数据为银行提供风控依据
3、构建渠道合力：从“各自单干”向“职能组合”转变
l 战略渠道：直供散户——市场调研，挖掘用户需求；产品试点，积累销售经验
l 瘦狗渠道：项目直销——做样板案例，做品牌背书
l 明星渠道：银行分销——快速提升终端数量，储备战略资源，为明星业务（订单贷）上市储备充足的目标客户）
l 银行服务部拓增量，区域服务网点保存量
四、项目成效
l POS终端用户数量半年之内翻了近3倍
l 销售费用占比同比下降47.2%
l 营销中心人均业绩产出提升157%
l 贷款业务转化率提升118.6%
l 内部客户满意度提升54.7%
l 关键工作事项按时完成率近80%
