共生·共赢 | 经销商命运共同体生态建设
全球最具权威的工程机械信息提供商——英国KHL集团发布了2020年全球工程机械制造商50强排行榜。榜单显示中国企业总销售额近360亿美元，占比提升至17.7％。君睿优质合作伙伴，国内重工龙头企业X集团（因国企相关规定，隐去客户名称）在中国市场继续稳居第一，于全球市场跃居第四。
承接“珠峰登顶”战略
— 合作背景 —
曾得到历届国家领导人巡视参观的X集团，公司高层领导引领员工以“珠峰登顶”为事业使命，奉行艰苦奋斗、实干苦干的军事化作风。不断实施技术突破、管理突破，持续提升竞争力，取得了不俗的成绩。
基于集团高层领导永不满足、奋斗不止的精神，集团事业部提出了“珠峰登顶”的战略发展方向。高管领导层共同决议要推动深耕市场、细耕市场，进一步提升市场运作能力的发展；要深化与经销商合作，改变经销商合作时间不长久、合作热情不高、忠诚度不够等问题；要打造一支战无不胜的销售队伍的方向。为达成事业部制定的攻坚目标，公司领导层决定引入咨询公司来共克难坚，共解难题。
集团经多轮竞争筛选，最终引入君睿管理咨询公司作为合作伙伴，推行开展了珠峰登顶战略解码、规划设计市场精细化运作方案，规划设计经销商命运共同体发展体系的建设，规划设计金牌销售经理培训体系的建立。双方现已合作2年（并将持续合作），项目取得良好的成效。
实事求是，洞彻本质
— 调研与访谈 —
自承接项目开始，顾问团队不惜投入了大量时间和精力，对市场进行细致充分的调研与研究。深入拜访调研了客户近20%的核心经销商队伍、与客户中高管理层人员进行了深度的访谈与探讨，和客户项目团队进行细致充分的钻研与验证，切实做到了把准脉，抓准药的效果。
识破困局，通达难点
— 问题剖析 —
◼︎ 有战略，无解码，无战略落实的动作
公司确立了“珠峰登顶”战略，但并没有解码到落实到核心的运营与市场要素上，导致无清晰的路径、路标，无明晰的举措计划及关键行动计划，战略无法落实到行为层面。
◼︎ 市场发展规划粗放，没规划设计达成市场目标抓手
规划了年度的各区域市场目标，没规划设计经销商要达成目标的能力要素指标；规划了当年的各区域市场目标，未规划战略型市场面向三年发展路径等问题，因此，导致目标的达成和市场的发展没有抓手。
◼︎ 经销商合作发展战略不明确
经销商竞争力是长久培育发展结构，不是一朝一夕的促成。客户并未制定长久明确经销商发展战略方向，故无清晰的经销商发展培育的方向指引，无清晰的经销商分类分级管理的策略，无持续的经销商培育计划，无相应的经销商考核评估方案。导致较长时间内难以建立深度合作的体系。
◼︎ 经销商销售队伍能力不强，难以培养出充足的人才
大部分经销商不具备培育优秀销售团队的能力，很大比例经销商只能小打小闹，经销商难以做大做强。
◼︎ 大部分经销商经营管理能力偏弱
大部分经销商小生意人思想严重及自身能力局限，在市场经营与管理上没方向、没策略、无规划、组织弱、缺人才，缺管理，导致竞争力难以提升。
抽丝剥茧，溯本求原
— 方案设计 —
01
“珠峰登顶”战略解码
■ 解码战略：规划了三年发展目标与路径，及路标规划；解码了资源配置、营销政策规划，明确了战略重大举措。
■ 销售BP解码：规划了各区域市场年度销售目标计划，及相匹配的能力与资源配置，达成目标的关键行动计划等。
02
经销商命运共同体生态体系方案
建立了经销商发展培育体系，相应政策体系、经销商考核评估体系、优化了经销商的管理管控模式方案……。
03
金牌销售经理培训体系方案
从销售全流程分析销售人员需要的核心能力，基于核心能力编制了金牌销售经理培训课件体系、金牌销售经理培训计划与实施体系、金牌销售经理考核认证体系……
04
经销商组织体系设计方案
设计大、中、小三类经销商适应的组织架构体系与职能职位职责体系、工作清单体系……。指引经销商开展组织能力建设。
05
核心经销商驻点辅导
对五十多家经销商进行了入场驻点培训与辅导，将厂家的政策、要求、对经销商的培育计划、与经销商形成命运共同体的战略意图贯彻给核心经销商。
实际收益，真实有效
— 效益产出 —
01
从战略层面规划了核心经销商发展计划，从资源与政策上保障了一批命运共同体型战略经销商培养与发展的效果；为打造市场竞争力，形成竞争壁垒铺设有效的路径。
02
在金牌销售经理培训体系的支撑下，经销商体系营销队伍扩充50%（300多人），大大提升了市场作战能力。使市场深耕、细耕得到有效落实。
03
提升了经销商与厂家合作的紧密度及经销商忠诚度；
04
在客户强有力的执行推动下，客户市场占有率提升了约5%（相关销售数据保密）。
