侨昌化学：战略营销打造中国旱田除草剂第一品牌
一、项目背景
一场全球经济危机正愈演愈烈，对我国农药行业来说，虽然国内需求持续上升，但危机使得国内农药出口受阻，加上跨国巨头发力中国市场、原材料价格大幅波动以及市场需求多元化趋势，因而农药企业必定搏杀国内市场，一场行业大整合已经拉开帷幕。
此种情形下，国内农药企业难免困惑与困难重重，但山东侨昌化学有限公司（以下简称“侨昌化学”）却是逆势而上。该公司在董事长王春源、总经理任立生的领导下，克服原材料价格波动、市场环境变化及其他品牌对市场的渗透挤压等困难，借力外脑，理顺业务发展思路，调整市场布局，强化企业营销能力，建立起良好的激励机制，强化和提升内部管理，经营业绩显著提升，2008年销售过10亿，产能达10万吨以上，成为国内除草剂行业的标杆企业。
侨昌化学成立于1993年，公司拳头产品 “玉草净”被评为“中国农药名牌产品”，而乙草胺产品荣获“中国名牌”称号。侨昌化学在国内农药排行第六、除草剂领域排行第二，目前已发展成为国内品种最多、规格最全的除草剂企业，是全国旱田除草剂的龙头企业，并开展从除草剂中间体到原药、制剂产品的生产、销售与服务的系列业务，侨昌化学致力于打造国际级的除草剂企业，致力于打造中国除草剂第一品牌。
二、现状审视与问题诊断
回顾15年发展历程，侨昌化学也并非一帆风顺。虽说企业早已度过了生存期，但最近3年销售收入徘徊不前，遇到了成长瓶颈，处于“是非化”管理向“标准化、规范化、制度化”管理的转型阶段。企业自身积累了丰富的经营管理经验，眼界较为开阔，也看到企业发展中的一些矛盾和问题，但对如何解决问题则显得心有余而力不足。
通过的深入调研和诊断，发现侨昌化学主要存在的问题是：
1、缺乏科学的战略规划，战略执行不到位。企业多凭经验和直觉决策，在市场环境快速变化时难免吃亏；企业有战略上的思考，但很少进行科学论证，也没有系统的战略规划；企业的发展目标、途径和手段不清晰，内部没有形成共识，员工工作较被动。
侨昌有做年度营销计划，也有策略与操作说明，营销队伍也清楚销售目标，但由于缺乏有效的战略指导，难以形成连续性的策略和持续的能聚，也难以形成强大的竞争优势。
2、组织分工不明确、部门职能和岗位职责不明晰、流程制度不健全。侨昌化学发展到上10亿元的规模，公司下属十家分厂，组织结构已跟不上业务发展，管理幅度过宽、权责利不匹配、部分职能缺项或错位，营销、质量、技术和人力资源管理等职能被弱化。部门职能与岗位职责描述不清晰，工作流程不顺畅，工作效率不高，员工等待观望思想严重，士气低落，团队凝聚力不强。
3、人力资源管理薄弱，企业执行力不强，工作绩效提高慢。侨昌化学组织管理环节薄弱，计划、预算等基础管理及过程管理薄弱，激励与绩效等人力资源管理不到位，营销队伍看不到发展方向，员工抱怨多，工作积极性低，人才流失严重。
4、产能释放不充分，产品资源浪费严重。侨昌化学产品资源非常丰富，有200多个品种，700多个规格，拥有过10万吨的产能。如何充分的释放产能，如何充分利用产品资源，如何将产品和三证资源合理利用起来，成为企业高层们头疼的问题。
综合看来，侨昌化学在资源上的优势比较明显，而在能力上则显得不足。摆在侨昌化学面前的现实问题是：在理顺企业发展思路的基础上，如何发挥企业现有资源优势和切实提升企业各项能力来做强、做大企业？如何实现侨昌决策层提出的打造中国除草剂第一品牌的目标？
三、七大方略助力侨昌打造第一品牌
深入市场一线和企业内部，通过深入调查和系统分析评估，针对性地提出和实施了“七大方略”，以帮助侨昌化学打造中国除草剂第一品牌。
方略一：定位市场领导者，引领行业最高端，走专业化发展之路
1、侨昌化学在除草剂行业集中经营，通过资本运营实施一体化战略，走成本领先之路以打造中国除草剂原药基地，同时从产业链上前向一体化，在制剂业务上实施品牌战略和差异化战略，走国际化合作道路，把企业不断做强、做大。
2、企业定位于市场领导者，通过强化营销与创新不断提升企业能力；开创高端品牌，打造除草剂精品，引领行业最高端，强化专业和技术能力，走专业化发展之路。
3、外部实施多公司/多品牌战略，推广和强化高端品牌，实施“优质产品+优质服务”战略，大幅提升侨昌化学的市场竞争力。
方略二：转变营销理念，创新业务模式
侨昌化学曾依赖产品、渠道及政策等做法获得了成功，但这已为业内普遍采用，且随着市场环境的快速改变，该模式渐渐失去竞争力。为适应企业未来大发展的需要，侨昌化学优化和升级了业务模式，采用“价值吸引+渠道扩张+品牌拉动”的“金鼎模式”来驱动制剂业务发展。新的业务模式以“品牌拉动”为核心，它统领“价值吸”和“渠道扩张”，而支撑该业务模式的营销逻辑是“品牌营销是龙头，渠道工程是支柱，价值营销为根基”，三足合力如一金鼎(如图一所示)，为侨昌化学的品牌营销奠定了坚实基础。
金鼎模式为侨昌化学制剂业务的增长引擎，为业务发展提供了强劲动力，以提高企业的价值增值和实施渠道工程为基础，以提高市场竞争力和品牌价值为终极目标，金鼎模式实质上是侨昌化学在营销思想、理念上的一次大革新。
方略三：品牌狼群化运作，资源最大化利用
在国内农药企业中，实施多公司、多品牌战略能否行得通呢？实施后效果如何呢？通过研究国内的诺普信、广西田园、青岛瀚生等多家行业标杆企业，其在实施多公司、多品牌战略后，业务普遍实现了爆发式增长。
对于侨昌化学而言，若实施多公司、多品牌战略，无疑有以下几个好处：1、多个品牌的运作可以满足不同消费者的需求；2、能有效扩大市场覆盖，阻击竞争对手；3、能有效释放企业现有产能；4、能为企业内部优秀人士提供一个良好的虚拟创业平台。
侨昌化学采用品牌群狼化策略，目前已有几个品牌同步运作：其“侨昌化学”定位为中端市场，为广大消费提供全系列的除草解决方案；其“亿尔农化”定位为高端市场，主要为大中型种植户、经济作物等提供高端的除草植保方案；而“亿农家园”则专注与流通领域运作，立足为广大农户的消费便利性提供服务。
方略四：实施渠道“四化”工程，提升网络分销效率。
侨昌化学与营销顾问一起深入研究了农资行业各类渠道结构及管理模式，同时充分借鉴行业外的先进渠道管理经验，重新规划渠道结构，理顺渠道管理模式，通过实施渠道四化工程，即“结构扁平化、竞争差异化、管理精细化、提升伙伴化”，强化对渠道结构、渠道流程、渠道成员、渠道关系、渠道绩效的优化和管理，提高渠道的分销效率和竞争力。
在渠道结构上，侨昌化学根据不同市场而选择性的采用相应的渠道结构。在成熟市场采用复合型的渠道结构模式，即长、短渠道结合；在明星市场和潜力市场，侧重于短渠道，辅以长渠道。值得注意的是，不同类型市场，渠道类型各有主导和补充，并结合不同产品进行区隔，同时对各类渠道在区域市场的比重进行了规定，为渠道变革设定了时间进程表。
侨昌化学推行渠道扁平化，根据农民对农药产品的消费和服务需求特点，以提升产品及其信息、品牌信息、优惠信息的传递速度、广度和密度为目标，以维持较好盈利水平为第一原则，持续缩短企业与消费者的距离。重点利润，重点保障。在推行渠道扁平化的过程中，侨昌化学将帮助原来合作伙伴进行转型，对不愿意配合转型的渠道商，将坚决予以淘汰。
侨昌化学进一步重视和强化终端，合理聚焦关键零售商，结合渠道管理和服务体系，大力提升终端的销售力和形象展示力，通过强化和掌控终端来提升市场竞争力。
方略五：以产品为左翼，以服务为右翼，推动制剂业务腾飞
产品与服务是农药价值营销中最为关键的两个方面，而实施优质产品、优质服务战略，是将侨昌化学打造成中国除草剂第一品牌的根本保障。
侨昌化学认为：品牌为魂，产品为本，质量是根，质量是一个企业存在和发展的生命线，尤其对于农药制造企业来说，质量的好坏直接关系到农民朋友的收益。侨昌化学任立生总经理在2008年全国经销商年会上郑重表示：要把质量管理提高到战略高度，从源头上切实执行全面质量质量，不惜一切代价抓质量。
优质产品与优质服务作为侨昌化学业务增长的两翼，其对于服务的重视同样引人注目。在2008年侨昌化学全国经销商会议上，侨昌化学王春源董事长提出：侨昌化学要把服务提高到战略高度来认识，把强化优质服务作为企业管理的永恒主题，持之以恒地抓下去。并明确提出 “优质服务、优质产品战略，打造中国除草剂第一品牌”这一主张，获得了与会经销商的共鸣，在侨昌化学的发展历程上树立了又一个里程碑。
在营销顾问的帮助下，侨昌化学通过系统地构建企业服务体系和整合资源，不断提高服务水平并进行差异化，最终将服务能力打造成企业的核心竞争力，并立志将侨昌化学打造成“中国优秀的植保技术服务提供商”。
侨昌化学通过明确的服务战略、制定针对性的服务政策、完善的管理以及优秀的员工打造领先的服务体系。侨昌化学在全公司确立“全员服务客户、主管服务员工、后台服务前台、上道工序服务下道工序、流程上节点服务下节点”的明确服务要求，确立了“用心、快速、真诚”的服务理念。
侨昌化学充分整合各方资源，其服务总部、各大区和经销商分工协作，打造“支持服务＋主动服务＋增值服务”的“3+型”服务模式，通过“产品引导、技术指导、加强和客户间质量信息沟通、消除用户质量误会、服务补救、妥善处理质量事故”等方式加强与农户之间的技术沟通，加强品牌宣传推广，使侨昌服务深入人心。
方略六：优化内部管理体系，培植企业竞争优势
经营是龙头，管理是配套，管理服务于经营，管理服务于市场。即使有了清晰、有效的市场运作策略，也离不开配套的管理体系来支撑业务发展，侨昌化学对内部管理体系进行了优化和升级，并着力在速度与创新两个方面形成竞争优势。
侨昌化学在战略的指引下，对组织架构和业务流程进行了优化，让组织和流程与战略有机匹配，同时明确了部门职能、岗位职责，完善了激励机制和制度，优化了绩效考核体系，并对计划、预算等过程管理进行了制度完善，规范了企业运营和业务运作，大幅提高了工作效率，更有效规避了企业风险。
方略七：提升团队能力，打造“王者之师”
在当今的很多企业，因团队建设跟不上而影响了业务发展的比比皆是，这类企业往往是员工抱怨公司、抱怨同事、抱怨社会，而企业则抱怨员工执行力不行，而现代企业之间的竞争，不单纯是人才和人才之间的竞争，更重要的是团队和团队之间的竞争。
侨昌化学之前的团队士气低落，凝聚力差，精英人员流动大，如何选人、用人、育人和留人，企业高层领导为此头疼不已。在我们的帮助下，侨昌化学从战略领导力、组织推行力和个人执行力三个层面来整合提升企业执行力和组织绩效。
首先，侨昌化学通过规划企业战略，让全员明晰了企业远景、使命、目标、定位、业务模式、竞争战略、战略路径、战略举措及营销策略，大大提升了企业的战略领导力，相应也提高了员工的个人执行力。
其次，侨昌化学通过梳理关键业务流程，优化组织结构，明确部门职责和岗位职责，建立起符合侨昌化学实际情况的人力资源管理优化方案，量身订做行业内有吸引力的薪酬激励机制、相关的绩效考核制度、员工职业生涯规划并相关制度到位，确保战略落地的相关资源和能力到位，强化了组织的推行力，进而提高个人的执行力。
再者，结合营销队伍的实际需求，开展了为期1个月的“冬季大练兵”活动，培训内容涉及理念、知识、心态、行为、技能等方面，旨在打造一支“王者之师”，旨在营造“快乐也是一种生产力”的营销文化。同时，侨昌化学营销团队通过晨会分享、团队PK、末尾淘汰、颁发优秀大区流动红旗、大区经理竞聘上岗等方式，营销人员执行力通过练兵普遍得到了提升，也逐步打造出了一支中国强执行力的农药营销团队。
后 记：
2009年，我国农药企业出口遭遇困境，国内需求增长放缓、需求结构复杂多变，而国内市场竞争惨烈，很多中小农药企业被整合淘汰，一批大型农药企业呈下滑态势。而侨昌化学借助这七大方略，全员转变了经营观念、开阔了事业视野、理顺了发展思路、规范了企业运营、提升了管理能力，自然也实现了业绩的逆势上扬，其2009年国内制剂销售实现了40%的业绩增长，乃为行业惊叹，也为侨昌化学打造中国除草剂第一品牌奠定了良好基础。
