没整明白这8点，别说你会带团队！

带团队的八个关键，本文每一个字，不是用手敲出来的，而是用脚走出来的。纯属干货，字字见心。

一、 找对人

凡事在人为。人永远是决定事业成败的第一要素，没有之一。

找对人，首先是带头人——头狼。兵熊熊一个、将熊熊一窝。

一支销售队伍的战斗力，80%在销售管理者的管理能力，20%在业务人员的执行力。一切问题都是管理问题，一切问题都是管理者本身的问题。

人才的标准：

1、 想干事：有强烈的企图心，态度、理想、抱负是第一位的。要成功，先发疯，头脑简单向前冲。

2、 会干事：具备岗位基本胜任能力，绝对目标导向、结果导向，超强执行力。

3、 干好事：拿出点真本事来，把过去的战绩亮一亮，是骡子是马拿出来溜溜。

4、 能共事：能协作、有情商，有大局观和团队精神。

5、 不出事：懂风险控制，有危机意识，具备前瞻性视野与思维。

要做营销带头人，以上5点，必须具备3点以上。

二、 简明的规则

销售人员要施展手脚，千万不要给他们带上太多的枷锁。对销售队伍的管理，规则越简单明确越好。

把握4个线：

1、 界线：把职责划分清楚，该干什么不该干什么，界限一定不能模糊。跑道线清晰，道路越直，走弯路的风险越低。

2、 底线：人非圣贤，孰能无过。每个人都有优缺点，都有自己的问题。把团队带好，必须让下面每一个人知道，公司、领导对你最大的容忍极限在哪。很多东西没有标准，但原则必须讲清楚。

3、 红线：公司制度高压线不能碰，出卖公司利益、卖国求荣的事情发现一个就处理一个。触碰红线的事，不要定量，而在定性。性质恶劣，照样严惩不贷。

4、 流程线：统一作业标准，规范作业流程。从A点到B点，中间有几个环节，明确出来后，按步照班地往前拱就行。内部流程一定要简单，小流程不过三，大流程不过五，这是最高标准。当然，最终还得根据公司体量和管理的必要性定。

三、 共同的目标与资源，落到人头上

什么叫团队？就是一帮人围绕一个共同的目标、利用共同的资源一起去创造结果。

总体目标要落到人头上，千斤重担人人挑、人人身上背指标。

公共资源也要落到人头上，不能光叫马儿跑、不给马儿吃草。资源包括市场资源、客户资源、销售费用等。

把握一个大原则，能力越大、责任越大，背多少任务、配多少资源、分多少战果。

具体的方法，可以讲半天课，此处一言难尽。

四、 积极的文化

团队不是人在一起，而是心在一起。

团队管理，光靠制度还不够。制度是理性的，人是感情动物。制度防恶，文化扬善。制度是网，文化是空气。网织得再密，总有疏漏。文化无处不在，感染人心。就像华为，虽然制度严明，但同时积极发扬“表扬他人与自我批评”的文化。这是华为塑造狼性团队非常有力的精神武器。

一个团队的文化，80%由头狼的思想理念与行为特质决定。

作为团队长，必须具备两项基本的素养：

1、 真诚：真诚的本质是降低信任成本。真诚是一种大爱，是一种效率。不要玩权术，那样只会增加管理成本。真诚是一种伟大的力量。真诚地做人，真诚地做事。要真诚地赞美，也要真诚地批评。看到下属工作除了问题，直接点出来，真诚地指导他、帮他解决问题。不要碍于面子、过多考虑对方感受，等撞了南墙再提出，费时费力，浪费资源，没有结果。

2、 担当：团队无论谁出了问题，都是你的问题，你得顶起来。队员犯了错，你得站出来，承认这是你的问题，你得帮他扛责任。一切问题都是管理问题，这样才能服人。队员工作中出现解决不了的问题，超出他的能力范围之内，你要要想方设法帮他解决。这样才能扶人。这样才能结果最大化、团队价值最大化。

铁打的营盘流水的兵。队伍成员不是一成不变的，但文化是相对固定的。有新人进入老团队，要做到第一件事不是业务上的学习，而是文化上的融入。

分6步进行：

1、 洗：洗脑是第一步。把他原来脑袋里的思想杂念尽量清空，白纸上才好作画。

2、 剪：职场人士，不是幼儿园小孩，多多少少都带有个性印记，以及其他公司的文化底子。对于一些不符合他个人成长及团队发展需要的边角，要快速帮他修剪掉。剪是刚性的。

3、 吹：吹是柔性的，刚柔并济最有效果。不停地吹风，把自己团队的固有文化润物细无声地吹入他的心里，让他发至内心地认同。这样才能达到文化管人的实效。

4、 染：新人进入团队大染缸，在学习、工作过程中，自然而然就会染上团队的固有色彩。同时，不停地沟通、交流，真诚地去感染他。

5、 烫：随着时间的推移，有了一定的基础之后，要选择适当的时机，用巧妙的方法，借典型性事件、代表性人员，把团队文化继续重申，用火热的方式，在团队成员的心中烫出烙印来，加以巩固。

6、 造型：真正的文化不是培训出来的，而是在实际工作中体现出来的。通过以上所有努力，加上一段周期的熏染，最终给大家的思想意识造个型，这个型，就是团队文化的固有模型。

过程中，如果碰到老鼠屎——不能适应自身管理风格的人，趁早刷掉、当机立断，不管新人老人。

五、 有效激励

团队激励是团队管理的必要手段，是个重要课题。

激励分为正激励、负激励，通俗来讲，胡萝卜加大棒，恩威并施、奖罚分明。

激励要结合被激励者的个人需求——领着太监上青楼，这是无效激励。

激励常用的方式：

1、 价值认可：做得好、做出了成绩、提了有价值的思路方法方案贡献，要及时奖励。奖励不一定物质化，真诚地赞美、给他荣誉，让他在团队其他成员中觉得有面子。榜样的力量是无穷的。

2、 情感沟通：不是世俗的称兄道弟，而是真诚地交心。对个人生活嘘寒问暖还不够，找到每个人的兴趣爱好点，甚至深入到思想层面，真诚交流，了解每个人内心真实的自我。拉近心理距离，是团队激励的润滑剂。

3、 适当授权：尤其对于有个人主见、有一定独立解决问题能力的下属，松绑就是最好的激励。授权是授予决策权，不是授完之后还要求他早请示晚汇报。授权要有适当的界限——授权就像放风筝，不在于风筝飞多高、多远，关键看线头在谁的手上。最重要的一点，授权不授责。权利给他了，事没办成，责任还得你来背。

4、 协助执行：当你的下属用尽全力但事还没搞定，这时候你再逼他只会让他破罐子破摔。千万别再躲在后面，立马冲到前线，帮他搞定，帮他出业绩。这时候，他会由衷感谢、也会由衷敬服你。

5、 物质激励：说一千道一万，钱没给到位，一切都是瞎忽悠。奖钱奖车奖房子，越直接、越有效。如果华为没有股权激励，穷酸书生怎么可能变生猛战士？一群饿狼怎么可能变成恶狼？最重要的一点：言出必行——承诺的东西一定要按时保质保量兑现。言必行、行必果。否则，就会出现《天下无贼》里黎叔说的那样：人心散了，队伍不好带了。

不是为了激励而激励。激励的目的有且只有一个：最大化创造团队业绩成果。

激励的本质，不是谁干得好奖励谁、谁干不好惩罚谁，而是通过奖惩一个人去影响整个团队，调动全体人员的积极性。学雷锋、杀鸡儆猴，讲的都是这个道理。

看到他站在领奖台，其他人心理都痒痒的。人是爱比较的动物，凭什么是你不是我？下个季度我一定好好干，一定要干过你！这样子，激励的效果才真正达到。

六、 过程管控

管销售的领导最喜欢说的一句话，就是“我不管过程，我只要结果”。如果你也抱有这种想法，那你的队伍一定带不好。

没有过程，哪来的结果？没有结果，一定是过程出现了问题。销售管理的本质，不在对结果的考核与激励，而在对过程的监管与控制。

过程怎么管？很简单，就是PDCA——管理的本质，就是计划—》执行—》-检查—》调整。

凡事都得有计划。计划不是给领导看的，而是自己的行动纲领。凡是计划的内容，按时保质保量完成。团队长要审核团队成员的计划，监控他是不是真的在按计划做事情，做的过程中有没有出现问题，问题出在计划失误还是执行不到位。最后根据检查的结果，要么调整思路与计划，要么大力鞭策下面的人执行到位。

七、 能力训练

李嘉诚说，没有培训好的员工，是企业成本最大的浪费。

团队训练，练大于训，你教、他练。光你讲道理没用，得让团队成员自己动脑、动口、动手，根据你教的内容拿出实际行动来，用结果说话。自己练了，才能成长提升。

怎么做？就四个原则：

1、 你不会想，我帮你想：如果他悟性够好、能力够强，只需要原则领导，把工作思路告诉他，让他自己去转换，这是练的一部分。

2、 你不会做，我教你做：如果他悟性不够好、能力不够强，协助他规划他的市场，梳理他的客户，设计客户公关方略，制定行动计划。给工具、给表格、给参考案例，因材施教。

3、 再不会做，我带你做：如果还是不会，拿出一个点，给他示范一遍，其他的还得让他自己来体验，这样才有提高。不会谈客户，陪他去一趟，让他在旁边听你怎么谈。回来后要求他写心得写总结，这样他才会提升。

4、 还不会做，换人来做：培训也好、给机会锻炼也好，这些都是需要成本的。团队最大的成本，就是头狼的时间精力成本。碰到朽木，别再雕了，换块好材料才是正道。

培训是周期性的、脉冲式的，训练是每时每刻的。

八、 会提要求

作为领导，手握大权，提要求谁不会啊？还真的没那么简单。

你提的要求合不合理？成不成立？下面的人服不服？会不会按照你的要求去行事？能不能产生你想要的结果？这才是根本问题。

开个会三令五申耳提面命很容易；出个制度、发个通知很容易；怎么样让下面的人执行下去并且不打折扣，这不容易。

没有结果的要求，等于没提要求，甚至会产生破窗效应。

领导往往居庙堂之高，下属一般处江湖之远。先掌握一线的实际情况，然后再提出合理性要求，这才是正道。

没有调研，就没有发言权。调研工作，是营销管理者的首要工作。从群众中来，到群众中去。整天窝在办公室，不深入一线，当不好领导。