好博窗控：品牌营销系统升级驱动业绩增长
一、客户简介：高端门窗五金国内第一品牌
HOPO好博窗控，是好博集团旗下一家集专业研发、生产、销售为一体的门窗控制系统品牌，多年来一直专注于门窗智能及控制系统的研制与创新。
目前在国内成立了华东、华南、华北、西南等区域运营中心（代理渠道网点）；美国公司HOPO（USA）INC.位于纽约，针对美洲和欧洲门窗客户的需求提供整体门窗及控制部分解决方案。
HOPO的销售服务人员，已经面对50多个国家和地区的用户提供门窗控制类产品及技术服务咨询，HOPO已经成为国际门窗控制领域的领先品牌。
二、主营业务：铝合金门窗五金配件及控制系统
门窗控制系统解决方案：悬挂外开窗、内开内倒窗、推拉窗、推拉门、外平开窗、内平开窗、平开门、折叠窗、折叠门、推拉密封门/窗、提升推拉门、家用自动门、金刚纱网、K槽等。产品系列：方轴执手、拨叉执手、豪华大拉手、大把手、提升推拉把手、门执手组件、MA锁、MA扣手、合页、滑轮、摩擦铰链、铰链、风撑、传动壳、锁体、锁杆&锁座、锁芯、限位器、防坠器等。
三、项目背景：内忧外患
l 市场环境在恶化，客户需求在升级
l 品牌成了“夹心饼”，产品创新“掉链子”
l 竞争对手在紧逼，合作伙伴在抱怨
l 公司优势在减弱，销售队伍在涣散
1、随着市场需求的变迁，竞争对手的追赶、产品同质化、假冒产品横行、客户采购理念的转变，HOPO品牌优势与助销力逐渐弱化。
2、五金产品竞争力逐渐削弱：公司研发重心偏移，从五金转向控制系统。
3、渠道“不管不顾”：串货严重，经销商叫苦连天；渠道商经营无方，厂家对严重支持不够。
4、跨部门配合效率亟待提升：内外部客户服务意识、员工解决问题主动性有待加强。
5、销售团队狼性严重不足：机制出了问题。
1）销售人员绩效政策太宽松，与核心职能（拿单、回款）关联性不强，不痛不痒，调动不了积极性：长久下去，会出现“养老院现象”——老业务员赚钱容易（手握客户资源），缺乏开拓性、积极性；新业务员感觉不公平，留不住人才。
2）销售人员收入与目标达成情况不挂钩：目标难以真正下达，高层目标很难真正落实到基层每个人头上：上面天天喊目标，下面天天算自己的账。
6、竞争对手凶猛进攻、分块蚕食：上有外资品牌降维攻击，下有国产品牌猛烈跟随。
总之：新业务起不来，老业务增速放缓，销售团队压力山大。
四、核心问题：赢在品牌，输在管理
1、之前：行业机会增长的泡沫，掩盖了内部管理的积弊。
内部人员自我认知调整跟不上外部情势变化步伐——危机意识、竞争意识、客户意识、服务意识严重不够。
2、当前：资源与能力无充分的准备下，匆忙地战略扩张。
不缺战略缺资源：战略方向很好（从卖配件升级为卖解决方案），但组织、人才等各方面资源跟不上；想做的事很多，可用的人才有限；上下思想不统一，管理体系支撑不了。
五、转型升级：7大举措，助力HOPO稳固领导地位
1、资源聚焦，回归主营业务
l 研发重心转移：从控制系统开发拉回到五金产品开发，专研当前市场新需求（把手工艺创新），采用压强原则，把公司80%的研发力量集中到五金新品研发上，跟上市场节拍。
l 管理中心转移：公司核心领导层的时间精力，从研究未来战略回归到公司当前运营上，正视公司当前主要矛盾——客户价值输出能力的提升跟不上客户需求变化的节奏——把关注点回归到销售数据分析上，回归到产品创新上，回归到大客户关系管理上，回归到客户价值上，回归到目标达成上。
l 经营基调转移：从思想上的“大跃进”，回归到实事求是、脚踏实地——高筑墙、广积粮、深挖洞、缓称王。
2、客户盘点，聚焦重点客户
l 深度分析业绩数据：前200家客户创造了94%的业绩，剩下1200多家客户只贡献了6%。
l 明确销售主基调：抓大放小、聚焦客户、集中资源、服务驱动增长——把公司所有销售资源集中到前80家客户身上，做好服务，倒逼内部运营效率提升，提升客户满意度。
l 重新梳理销售政策：客户重新分类分级，政策标准梳理，服务资源配套。
l 一客一档：《基础信息表》、《客情关系维护表》、《竞争分析表》、《产品需求明细表》——1个客户4个表，全面信息管理。
3、品牌升级，终端认知拉动
l 重新定位，代言品类：抢位高端门窗五金品类第一心智，让HOPO品牌走向C端，从业内名牌升级为大众品牌。
l 广告投入，终端拉动：在珠三角、长三角、西南、山东等核心市场投入高速路牌广告，投入2000万广告费，以“掌握门窗核‘芯’科技”的品牌主张，让HOPO品牌走入消费者心智。
4、产品升级，新品收复失地
l 导入“虚拟产品线管理模式（类IPD）”，短短半年时间内持续推出“圣马可、佛罗伦萨系统内开窗系列”、“贝多芬系列立体锁/平面锁”、“iHandle全屋锁4.0系列”、“悦动式安全防护外开窗系列”、“内平开系列”等十多个系列新品，创造行业又一奇迹。
5、服务升级，建立体系标准
l 梳理服务标准：客户分类分级，针对不同的客户级别，匹配不同的服务待遇，共计12个服务项目，有的放矢。
l 选择服务对象：逐一分析前100家客户，罗列服务对象清单，制定服务计划，分步骤实施。核心原则是——增量从谁那里来，就服务谁。
l 组建服务团队：改变单兵作战，开启组团服务模式。
l 建样板：前端（销售经理+团队长+团员+技术服务人员）+中端（内勤）+后台（高层代表+技术研发人员），销售经理挑头，挑选典型客户，打造服务案例。
l 做复制：前端（团队长+团员+技术服务人员）+中端（销售经理+内勤）+后台（高层代表），围绕有增长潜力的价值型客户，全面铺开。
6、组织升级，提升服务能力
l 市场&销售&技术服务：由“并联分工”向“串联协作”转变，以业绩达成为导向，以“大客户服务计划”为轴心，打通营销系统内部微循环，提升客户服务效率；着重辅导市场职能建设，确保做正确的事。
l 针对分销区域：抽调销售精英，派往代理商处现场坐镇，全职担任副总经理职务，全面帮扶渠道伙伴提升公司经营管理水平，重点抓增量拓展、新品推广、销售团队建设（扩编、培训）、库存数据分析与风险管控等。北京、上海两个重镇各派一人，其他区域每两个大区派一人。在君睿咨询服务期间，同时拓展西安、湖北两个区域成功招商，并在2个月之内，代理商公司快速步入正轨，业绩突破100万/月。
l 针对直销区域：设立4个团队，全员竞聘团队长，盘活销售人力资源，给资历相对较浅的销售人员以晋升机会，给“老人”以压力，倒逼全员成长。
l 针对销售一线人员：导入“销售SOP”，规范新客户开发与老客户增量挖掘标准化业务动作，扎扎实实练基本功，在战斗中学会战斗。
l 针对销售管理层：结合各人性格特征、能力短板，一对一辅导，以“承接→转换→统筹→控制”8字方针，从心法到动作，认知升级、角色转化、能力训练，落实日常管理工作。
7、机制变革，激发团队狼性
l 导入能力导向的薪酬机制：弱化资源分配对个人收入的影响力，强化通过提升个人能力、提升业绩以提升收入的竞争性机制，激活销售人员战斗力与成长欲望。
l 导入岗位等级晋升+职位晋升双通道机制：建立晋升通道，设计9档岗位等级，要么“升官”、要么“发财”，给销售人员以奋斗方向。岗位等级越高，所承担的销售任务越高，所对应的薪资标准也越高，责权利对等。
l 导入全员目标导向机制：全员目标挂钩，千斤重任人人挑、人人身上有指标，上下目标一致、利益一致。
l 导入KPI考核机制：将新产品销售占比、新客户回款占比、回款率、坏账控制、串货管理等10个指标纳入考核，严抓销售过程管理，全方位控制风险。
六、项目成效：功夫不负有心人
l 通过好博公司领导层、营销团队以及君睿营销咨询顾问组半年多的努力，五金配件业务逆市飘红、销售额同比增长32%，拓展2个区域分公司，销售人员人均销售产出同比提升117.3万元，销售部及其他支持部门执行率提升56.4%，大客户满意度提升73%。
l 服务期间，君睿营销咨询顾问还协同好博公司高层系统梳理公司顶层设计、品牌结构、集团管控模式、商业模式创新，致使董事长酝酿3年之久、促进公司由10亿向100亿增长的新项目（吉致景观·新美式门窗系统）呱呱坠地，明确从产品销售向解决方案营销转型战略升级思路，走出从0到1的关键一步。
