案例：以客户为中心，打造FA零部件标杆平台

尊敬的各位兄台，大家好！站在台上演讲，我特别惶恐，因为从企业规模来说，我们不算大；从行业来说，我们没有高大上，只是一个做零件的产业；从个人水平来说，我是工坊为数不多的高中毕业生。所以，我今天就作为农民企业家代表，讲一讲体验和感受。

一、看不见的“护城河”

怡合达是一家自动化零部件的公司，这是一个很传统的行业。我们2010年创业、2021年在创业板上市，上市三年，虽然经历了疫情、封控、经济下行周期，但三年困难时期，我们还保持了不错的增长——连续几年复合增长率保持在40%，同时做到22%的纯利，这也算是给市场交出了一份及格的答卷。

怡合达是怎么做到的呢？其实就是一句话——成本领先、效率至上，数据说话，持续精进——这句话说起来容易，做起来很难；看起来很土，吃起来很香。作为企业的一号位，到底怎么去理解这句话，又如何让它做起来没那么难呢？

首先，企业的一号位掌握了最高的权力，一支笔就可以控制最终审批，这相当于掌握了企业支出的一个总阀门、总控制。这时候要做就是把这个支出的总阀门拧紧、用好。形势比较差的时候，营销费、研发费用、数字化投资、福利开支等要少一点，这时就一定会和研发总监、营销总监、数字化总监进行博弈。但是，从管理层级上看，管理的每一层级中都会制造信息差，上一级和下一级在信息上天然是弱势的，你去和总监们讲道理一定讲不赢，他们会跟你讲一万个道理。那么一号位就必需有魄力去做企业的压强——不要讲道理，只说费用必须降多少。那么，高压能不能解决问题？短期一定是能解决的，可一旦高压力减退就会反弹到常态。
进一步来说，我们要把企业所有经营活动的毛细血管连接起来，不断地让去检讨流程的合理性。
怡合达除了一本财务会计，还有一本经营管理会计。因为财务会计要对应税法，会有很多事后的规则，而经营会计可以把所有经营活动做到及时呈现，我们把经营科目做到五级的深度，这相当于在我的总阀之下还有中阀、小阀，在任何一个毛细血管都装上一个阀，我们不断地去观测它，然后把这个数据及时呈现出来，从而慢慢将“运动式”的降本增效变成管理者的行动自觉。
比如说一个非常细节的包装箱，我们公司每天用五千个左右的包装箱，包装箱的成本占全部营销成本0.38%，这是我们不断地降下来的结果。我问过非常多的同行，他们的包装成本占营销成本多少，但没有一个人回答出来——因为0.38%的确是太低了，但我想告诉大家的是，0.38%是现在，这个数字曾经是0.5%。每年我们做预算的时候，一定在每一个阀门上去谈降成本，哪怕降0.01个点也行，今年是0.38，明年是0.37也行。

在这样的情况下，我们的管理者就会想出很多办法，比如说货物的重量有大、有小，我们过去的包装箱都是一个标准，现在会根据重量的大小来设立包装的厚度。这虽然增加了管理的麻烦，但是确实有效地降低成本了，把包装箱的厚度和重量做到精准的匹配，大箱套内箱，内箱做薄，不断地降低成本，减少浪费。
更为重要的是，这不仅没有增加管理成本，反而可以让我们的管理者在实际工作中有抓手，管理能具象化，也能培养人的微创新能力，长期来看是一种非常好的培养人才的手段。通过不断地积累水面以下精细化管理的能力，再把这些能力不断地用数字化的方式固定下来，逐步就会形成各项管理中的小know-how，成为企业底下大家看不到的护城河。

二、管理工作中的第一性原理

这么多年来，怡合达一直坚持用第一性原则来做管理。什么叫第一性原则？在这里给大家举三个例子。

保安的故事
我们去年扩大了工厂面积，相应的，我们的行政部要增加保安编制，这看起来是很正常的事情，一般的老板大笔一挥就批了。但这时我问了个问题：保安的工作动作是什么？
行政部调查做完以后发现了一个有意思的情况，保安35%的时间用在检查员工上下班的后备箱，有没有偷东西，40%的时间在厂区巡逻。我们得出的结论是，保安70%的工作时间做了无效工作。我们的产品都是那些铁疙瘩，揣一块没有用，揣多了又拿不走，加之现在技防这么发达，其实不需要用人力去防盗。所以，我们对保安的定位完全错误。那么保安的价值是什么？如何创造这些价值？就有了后来这几个定位：工厂的礼宾员；工厂消防的训练员；下班后后勤设施的管理员，结合公务场域的5S重新设定保安的工作职责和内容。
这么一管理，保安人数不仅没有增加，而且还降了8个。最重要的是过去16人没有创造价值，现在的8个人则在持续创造价值。
从这个故事里我们能看到，公司最大的浪费一是组织设置的错配；二是人岗不匹配的浪费；三是人员效率的浪费。 

食堂的故事
东莞是制造业企业聚集的地方，来东莞打工包吃、包住是标配，我们过去在管食堂中反反复复出现的情况是自己管不好，饭做不好，贪污腐败。然后搞外包，外包又管不好，总和员工的需求有偏差。后来我专门主持开了一个会，还是从第一性原则出发，研究食堂的问题。
首先我们分析了外包的优势：一是集采，二是专业化。之后我们到市场一看，三千人规模（的食堂）做企业集采，我们和外包的采购价都达到了规模经济的起点，外包没有绝对性优势。而外包的厨师同样流动性很大，所以所谓的专业度高也站不住脚。我们进一步思考，做食堂的目的是什么？我爱我们的员工，所以当然希望他们能吃好。外包是以盈利为目的的，对我们的员工是看人头数做菜，因此我们两个出发点完全不一样。
从这个思考来讲，我们坚定了必须自己搞，可是老板一旦要求管好食堂，行政部就会告诉你一句话：众口难调，搞不好。我们总是用泛泛的理由为自己找借口，而真的去思考这个问题后，很快发现众口难调是一个伪命题，因为员工对食堂要求其实并不高，做到三点就能有90%的满意度：一是肉多不多；二是种类丰富不丰富；三是食品是否安全。搞清楚这三点后，当行政部再用众口难调搪塞我的时候，我说绝对不是。你把三个东西保障好，一是主材的采购；二是食品安全的保障；三是菜品的丰富。这样我们食堂不会差。
在做中央集采的过程里，我们也确实降低了很多成本。后来我们又去研究菜应该怎么买？这其实也是一个很有意思的事情，通俗做法就是派两个人买菜，一个人买，另一个人监督，但这种做法在现实中是错误的。它演变成两种情况，要么两个人一起贪污，要么两个一起博弈，前者成本扩大了；后者事做不好。
当管理出现问题的时候，特别容易做加法，最终造成组织拥堵，官僚产生，变成我们在做正确的事情时把事做错。我们最后怎么做的呢？和农批市场谈，把它每天公布的价格中前十名高价去掉，取到中间往下，平均价打八折，作为我们蔬菜的规定价格，超过这个价格，系统报销进不去。
所以从第一性原则出发，我们没什么管得不好的，关键就是不断思考、持续精进。

数字化的故事
数字化是特别宏大的一个话题，在各个场合听课，感觉不提数字化转型，这个企业家就要被时代淘汰。怡合达是一个很传统的企业，我们也在尽力做数字化，这并非是因为我们多厉害，而是因为我们的业务特征和特点——我们有5万多家客户，被逼得必须用数字化的工具。
今年我们在数字化部分的投资占营收的2%（大概六千万）。说多不多，说少不少，但还是不够用。宏大的数字化话题，我并不敢谈，和大家分享一下，我们在实践中逐渐有的几个结论：
第一，对于99%的企业来说，数字化实际上就是用来提升管理效率、管理精度的工具。既然是工具，就要看投入产出比，像一块田一样，两亩地用锄头就行了，如果一万亩地，就得用拖拉机，一定不能本末倒置，一定要正视它的工具属性。数据化根本不能提升任何管理水平，相反是在管理基础非常好的时候，使用数据化、数智化才容易成功。大家幻想买一套数字化管理软件，搞一个数字化转型就能提升我们的管理水平，这绝对不可能的。数字化只能是在企业管理已经有了好的经验时，用来固化、优化、提升效率的工具。 
第二，很多人说数字化是一把手工程，我不太信。为什么？一把手不是神，不可能什么都懂，但一定要找一个懂业务的，同时还能理解你的管理思想、管理逻辑的人来做数字化转型的一把手。数字化不光是用来提升效率，同时也是将管理思想具象化。不同的一把手管理思想是不一样的，有人激进、有人保守、有人鼓励、有人控制，这些特征跟数字化管理都有关系。所以一定要找懂业务、懂流程、懂管理思想，老板又相对信任的人，他才能敢犯错来做这件事。如果大家从外面的大企业找一个大拿，给一千万年薪做CIO，大概率会死翘翘。因为你授权公司围着他转，但他懂你的业务吗？懂你的流程吗？懂你的思想吗？这样一定是不成功的。

第三，做数字化一定不能着急，要拿出相对独立或封闭的小业务域，去小范围试验。这样不仅投入小，还容易成功。打了胜仗后一号位就会获得信心，否则一个失败接着一个失败，你自己也投不下去，杜绝叶公好龙。

三、“以客户为中心”是目的还是手段？

今年外部环境的竞争加剧、内卷、价格战，增收不增利。越是在这样的情况下，越是迫使大家深入思考什么叫“以客户为中心”？我们到底是把它当作口号还是真正的行动自觉，它是目的还是手段？
我觉得“把以客户为中心作为目的最后赚到了钱”和“以客户为中心作为手段来赚钱”这两件事的行动看似是一样的，但结果却完全不一样。
今年年初广东省委开的第一个大会叫“高质量发展大会”，这表明了今年的工作重点。而我们怡合达开的第一个大会叫“以客户为中心再出发”，我们所强调的东西其实就是没有做好的事情，对于“什么是以客户为中心”这个灵魂问题，我给出三点解释：
第一是当公司利益和客户利益在边界模糊、发生冲突的时候，客户利益第一，公司利益第二。
第二是要把整个自动化装备行业以及其中所服务客户的健康持续发展作为公司的最核心的战略目标。当短期利益、中期利益和行业的长期健康发展发生冲突的时候，以行业健康发展为第一。
第三是把解决客户的痛点当作责任，而不是机会。

这里我们再讲三个小例子来看“以客户为中心”到底如何理解。如果做得不对或大家不认可的地方，请当反面教材来看待。

贷款管理
我们过去贷款管理是非常严格的，要看财务报表的净现比。经营现金流的净流入和现金比，最高达到98%，这背后是我们严格的货款管控制度。但今年我们改了，怎么改的呢？今年我们下游客户大部分企业面临资金链紧张的挑战，我们针对不同的企业采取了不同的货款管理方式。
比如，如果这个客户的收款能力比较差，在一定范围内，我们给予他支持（延长货期），这么做，报表肯定不好看，从上市公司的逻辑来讲是不对的，因为经营现金流一定会变差，但是我们这么做的基本逻辑在于，不能把我的每个客户看成贡献现金的奶牛，我们更愿意融入客户中，把他们当成我们生态链中的一环，共生、共融、共存。哪怕是短期承担一点风险，我们也愿意这么做。对客户而言，我们有相对的话语权，但是依然选择共克时艰。

备用产能
我们的供应商特别散、特别小，很多时候采购比自己做要便宜。现在整个外部经济环境变差，我们很多小微客户经营非常困难，持续不断地倒闭、亏损。这不是我一家企业能帮扶得了的，但是我们开始在很多的单向产品上构建第二产能，自己开始做一部分，这样做的成本比采购还要贵，并且一段时间内影响我们的利润率。但因此我们也能保证下游客户，尤其是小微客户的长期供应链安全，这个时候坚持不断地扩大这种备用产能，并不是为了赚取更多利润，而是为了保证客户在最紧急的关头不会因为选择我而掉链子。

管理平台
在我们5万多家客户中，大概有两万多家客户都在一千万以下，数字化水平、管理水平都很差。所以我们根据行业普遍的需求开发了很多数字化应用管理平台。大家说你开发肯定有目的，但现在我确实没有去想过商业变现，只要客户要的，我们先做，只要需求在这里，商业变现可以慢慢想。
跟大家讲这三个小故事，并不是说我们怡合达有多高尚，而是在这些背后的三个管理逻辑：
第一，一把手每年做的大部分事情就是决策。大多数的时候，决策面临的就是灰度认知、黑白决策——认知的环境是模糊的，而决策要非黑即白，不可能不做决策。因此，必须构建一个支点，就是客户利益。我相信，如果我们把任何的决策都建立在客户利益这个支点上，我们的决策对的概率会高一些，然后拉长时间维度后，决策质量也会随之提升。 
第二，企业家尤其是民营企业家没有资源、也没有行政力量，只是做了一件事情——无中生有，整合资源为客户创造价值。民营企业家的特点就决定了只能通过利他才能利己，这不是我们高尚，而是如果不利他就没有办法利己。为客户创造价值，我们才有价值。
“但做好事，莫问前程”底层的潜台词是只要做了好事一定有前程，我们既然明白只有利他才能利己的底层道理，那我们干脆就把利他进行到底，然后在长时间维度内收获自己的成长，收获自己客户反馈的价值。
第三，给客户提供价值背后有两个东西：态度和能力。
光有态度不行，还要有能力，态度和能力又是相辅相成的，你有强烈的态度，一定会激发你能力的成长。一号位一定要做“术要精，道要稳，人要本”。如果没有坚持做本分的人，坚持正确的道路，自私、侥幸、贪婪、自我保护、趋利避害等所有人性的弱点，在你做决策的时候就会蹦出来干扰你。平时我想做好人，一旦有诱惑就不是好人了，平时我就想做清官，一有人送礼我就受不了......我们之所以人要本，就是要以客户为中心，不断以此来抗拒我们人性中的自私、贪婪等弱点。

四、过冬除了备棉衣，还要有好的心态

最后想和大家分享的一点是企业家的心态。
我认为只有自己先具备平和的心态，才能让我们的企业更长远，只有我们让自己快乐，才能给别人创造价值。如果自己苦哈哈地去给别人创造价值，一段时间可以，长时间肯定不行。中国有一句话古话，“时来天地皆同力，运去英雄不自由”。做企业真的是一命、二运、三风水，风水是什么？我的字面理解，就是风的方向，水的方向。对于企业来说，经济的大趋势、大环境、国内国际的政治变化都包含其中。冬天里不但要多准备棉衣，还要有清醒的认识，过去中国经济40年的高速发展，在座的企业家包括我都分享到了红利，但是高速增长的时代已经落幕，另一个环境开启了，我们每个人都经历过，我们自己要好好审视一下我们靠什么赚钱的？到底是靠机遇，靠运气，靠信息差、能力差、时间差、格局差？
如果我们对经济环境依然有信心，对自己愿意在一个新的生命周期验证自己，我们就勇敢地面对，并且坦然地接受一切可能的结果，对结果要接受，对过程要享受，不要把自己搞得苦哈哈的。

我依然相信，任何伟大的企业都是经过时间的磨炼，经过周期锤炼的，正所谓“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，我相信我们工坊的企业家在周期的时间内都会做蓬勃生长的万木，共同辉映中国未来经济之春。谢谢！

                                                                                                               说明：文章引自《中欧商业评论》

编者点评：我们在为怡合达营销咨询辅导过程中，充分感受到了团队勤奋、严谨和务实的作风。当时，在自动化零部件一站式平台领域是“战国群雄争霸”，怡合达硬是将“多快好省”做到了极致，并通过打造销售流程SOP，培养销售团队，加快业务复制，实现业绩连续倍增和同行率先上市，成为FA零部件一站式平台运营标杆。