工业品营销的六个发展趋势

随着市场经济体系的成熟，营销管理理念的发展，以及产业发展、升级和逐步完善，工业品营销逐渐呈现出以下发展趋势。

趋势1：由“卖产品”向“做品牌”升级

有不少工业品企业认为，只要有了好的产品，加上强大的销售能力，那销售业绩增长就有保障，又何必花钱费米去搞那虚无缥缈的品牌？

对产品销售而言，好的产品、超强的销售能力肯定能帮你获得订单，但要难超越你的竞争对手就不那么容易。你的产品好，别人产品也不差，你销售能力强，别人销售水平也不弱，实在不行还可以挖你墙角（人才）嘛。也就是说，好的产品和销售团队都易被别人模仿和抄袭，很难形成企业的核心竞争优势。没有核心优势的企业，就算你可以一时领先，也绝不可能持续地领先！

卖产品难以甩开对手，而做品牌则可以差异化，可以和对手拉开差距。品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。基于企业竞争优势和品牌差异化，工业品企业可以摆脱同质化竞争，形成独特的竞争优势。

另外，产品的生命周期可以很短，而品牌的生命周期往往较长。对于想做强、做大，甚至是追求基业长青的企业来说，但靠一个产品很难实现，要靠多个产品来实现持续发展，更要靠其背后的品牌系统来强力支撑。

趋势2：由“传统型销售”向“顾问式销售”发展

传统型销售侧重于向客户推介公司的产品和服务，并努力达成合作的销售形式，销售过程对客户价值和购买感受关注较少，通常以达成交易为目标，这种销售是传统销售思维的体现。

顾问式销售是一种全新概念与销售模式，它是指销售人员以专业知识和销售技巧来挖掘潜在客户、拜访客户、筛选客户，深入掌握客户需求，并给客户提供解决方案或建议，引导客户采购，并对销售活动有效管理的过程。

对比传统销售和顾问式销售，它们在拜访客户、提供方案、客户关系等诸多环节存在显著差异，具体如下表所示：

由此可见，顾问式销售是站在专业和客户利益角度，提供专业意见和解决方案，使客户能作出对产品或服务的正确选择，同时建立了客户对产品、服务及供应商的感情及忠诚度，有利于进一步开展关系营销，达到长期稳定的合作关系。

顾问式销售贯穿于销售活动的整个过程，它不是着眼于一次合同的订立，而是长期关系的建立，不仅要求销售人员能够始终贯彻以顾客利益为中心的原则，而且要求销售人员坚持感情投入，适当让利于顾客，最终实现双赢。

趋势3：由“灰色营销”向“价值营销”升级

众所周知，“灰色营销”在工业品营销（B2B业务）活动中比较普遍，在不少营销人看来，工业品销售就是“吃、喝、玩、乐、泡”、“给好处费”等，而工业品营销界也从不乏这方面的“高手”。

“灰色营销”往往要企业花大量的精力与金钱在请客、送礼、给回扣上，这将增加企业的销售成本，而销售企业自然会将这部分增加的成本加在购买方的身上，或者降低产品质量的方法来保证自己的利润，从而增加了客户的成本，导致产品及交付质量下降，所以，难免会出现伪劣产品、问题工程等。

灰色营销导致企业的销售人员把精力集中于“搞客户关系”，了解客户背景，挖掘客户需求，来发现与之有关的客户关系，导致企业长期依赖关系，而不注重修练企业“内功”，忽视自己企业的产品及品牌的建设，因此企业缺乏创新动力，无法形成自己的拳头产品，无法在市场竞争中建立自己的核心优势。

灰色营销及价格战是市场竞争的初级形态，而价值营销(Value Marketing)是企业对抗价格战和灰色营销的出路，也是企业的成功关键。

价值营销是指通过透明的市场化的运作，通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势取胜的营销形态。价值营销价值营销不是对营销定义的颠覆和重构，而是从价值的管理的视角出发而形成的。

价值营销本质上就是“营销”，营销实质上也就是对价值的“营销”，价值交换是营销和营销管理的逻辑起点，也是终点。

价值营销实际操作是主要有四个步骤：价值发现、价值重估、价值匹配和价值点睛，这四个步骤各有侧重，又相辅相成。

企业“价值营销”，应在有形竞争和无形竞争上下功夫。有形竞争即实物(产品)含量竞争；无形竞争即环境、品牌和服务等竞争。企业要在产品质量、产品功能、开发能力、品牌形象、客户服务等方面进行创新和提高，优化价值竞争的群体组合，实现创造价值经营，拉开与竞争对手的差异，不断创出新的竞争活力。

市场经济的基本规律是价值决定价格，企业提供给客户的价值以及客户所感受到得价值高低，决定了销售和成交价格高低，进行价值营销是有效避免价格战、回扣战的重要方式和手段，价值营销已引起了工业品企业的普遍重视且收效显著。

随着商业环境越来越透明，采购过程越来越规范，打击商业贿赂力量加强，靠“灰色营销”的企业将越来越困难，而客户内心真正看重的是高质量的合作伙伴和企业中长期利益，如果不能给客户带来价值，不能让对方信任和放心，人家也不敢触及“灰色”地带呀！触及到对方的职业安全，或者有牢狱之灾，别人还敢轻易接受你的好处吗？

因而，工业品营销中单纯地依靠“灰色营销”开路，是遭遇到瓶颈了，最终还是要能给客户带来价值，走“价值营销”之路方为上策。

趋势4：客户关系由“P2P”向“B2B”发展

工业品营销强调客户关系，一些工业品企业往往不惜投入巨大资源，支持营销人员去建立客户关系，却又忧心忡忡：要是好不容易建立起来的客户关系，被对手撬走了怎么办？或者营销人员被竞争对手挖墙脚或者离职，苦心建立起来的客户关系断线了，企业又该怎么办？

业务员和客户关键人之间的良好关系固然重要，但就算关系再牢固，毕竟还只是单点之间（P2P）的联系，我们要牢记：没有永远的朋友，只有永远的利益，说不定哪天你的铁关系就被对手用利益撬走了。

一旦这根线断了，想再建就比较麻烦，何况对手还会乘虚而入呢，所以最好能建立起企业和客户采购决策链之间的多点联系，做到“无缝焊接”、“不冒泡”，即建立两个组织间的关系（B2B）远比单点关系要牢固，风险也要小得多。

工业品营销活动通常是在两个组织间展开的。组织营销是一种互动营销，双方或多方都希望实现持续交易，维系长久的交易关系。可以说，组织营销不仅仅是组织间产品和服务的营销，更是组织间交换关系的管理和发展。

上述论断是就企业与客户方关系的全面性而言，侧重加强调两个组织间的关系。另外，我们还需强化组织关系的如下几个方面：

1、客户关系的全面性，不局限于销售人员和客户采购方之间的关系，更要建立多层次、多维度的客户关系，做到两个组织之间“无缝焊接”。

2、客户关系的长期性，不要搞一次性交易，不仅要有长远销售眼光，更要有做市场的思想，注重在客户圈子建立良好口碑。

3、不仅要重视现有客户资源，更要强化建立客户关系的能力。

4、不仅重视和直接客户的关系，还重视客户的朋友、客户的客户，还重视行业协会、行业专家等对客户有影响力的相关角色。

做工业品营销，不仅和客户方之间的个人关系重要，更要强化组织间的关系，及实现从“个人关系（P2P）”向“组织关系（B2B）”的升级。

趋势5：由“结果导向”向“过程控制”发展

一些工业品企业老板在训斥销售人员：“你们怎么搞的，来了这么久，一个单也没拿回来，还一个潜在客户都没有，居然还经常不来公司报到。只要你们能按时拿单和回款，你们可以不来公司报到，我也省得去管你们。”

另外，还有的工业品企业采用“销售费用包干制”，而对业务员的业务工作过程从不过问，只要能拿单、回款就行，这种“以包代管”的形式在一些规模不大、管理还不规范工业品企业比较常见，这些是典型“重结果、不重过程”，以包代管，忽视过程管控，以结果为导向的管理模式。

这种管理模式的好处是：直奔销售业绩主题，降低管理工作量，甚至直接降低销售成本；缺点是业务过程的不可控制，甚至到最后，订单是怎么来的不知道，客户是怎么丢的也不知道，销售没有计划性，供应链管理出现“牛鞭效应”且难以控制，公司或老板往往被“交期、交付问题”搞得焦头烂额。

企业营销是希望企业的产品实现畅销、长销和高价销，希望业绩稳定增长，需要注意的是，没有严格合理的过程管控，目标难以预期和实现，而对业务和营销过程进行严格管控，是为了更好地达成营销目标。

工业品营销过程是一个相当复杂的决策、判读、评估和总结反馈的过程，特别是对一些大型设备及项目的营销更为复杂，这其中，遵循着很多重要原则。

1、控制过程比控制结果更重要。

营销管理重在过程，控制了过程就几乎能预计到结果。企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。

工业品营销活动中，尤其是项目型销售，过程控制相当重要。根据客户项目节奏和采购流程，能够更好地对每一个关键过程进行控制，增加了销售成功的把握；过程控制还能在一定程度上降低销售风险；过程控制，有利于各个项目进程、多个项目的宏观把握而进行简单、有效的管理。

2、营销管理须规范化，严格执行并有详细记录。

营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，另外，凡是制度化的内容，都必须严格执行。

企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有落到实处，以致最终丧失制度的权威性。要注意的是：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生，营销工作要通过《销售日记》、《客户信息登记》、《合同评审表》、《客户信用评估卡》等工具表格，对业务过程留下清晰记录，以便跟踪管理。

3、预防性的事前管理重于纠错式的事后管理。

 工业品企业有两种典型的管理风格，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。习惯于“问题管理”的管理者，侧重去解决已经发生的问题，属于事后纠错式的管理；“预防性管理”的管理者，是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施来预防问题的发生。

一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但“问题管理”太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，没有预见性的、不能防患于未然的管理者，是很难成为优秀的管理者。

4、营销管理的最高境界是标准化。

大多工业品企业的销售是“单枪匹马”或“个人英雄”，这类企业更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变，甚至搞得很神秘，以至于销售经验难以被总结、沉淀和复制，业绩难以快速放大。

大客户销售或项目型销售其实也是一个管理过程，科学的管理就是可以模仿，可以复制，而复制关键就是标准化，标准化是营销管理的高境界。

华为公司将项目销售过程标准化，不论是谁来做营销，哪怕是应届毕业生，在华为的培训体系、销售体系和平台体系支撑下，都很容易将营销工作做好。销售标准化使得华为的销售模式可复制，从而实现公司业绩的快速成长。

标准化的营销与管理程序、规范，通常是在对营销各方面进行深入细致研究的基础上展开的，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。

从管理角度来讲，工业品企业不仅要注重结果导向，更要强化过程控制和精细化管理，推进营销管理的标准化、程序化、规范化和系统化，系统提升企业的营销管理水平，为营销业务发展提供有力支撑。

趋势6：由“地面战”向“立体战”升级

从找客户、做市场角度来说，不少工业品企业习惯于地面战，靠大规模聘用业务人员跑市场和开发客户，或经常出差、或开设分公司（办事处）驻点跟进，进行“地毯式”搜索，争取不放过任何一个业务机会和潜在客户。

地面战给人感觉做销售做得很实，但缺点也很明显，耗费人财物力过大，收效较慢，投入产出往往不高。更主要的是，地毯式搜索的地面战强化销售，营销成份过低，所以销售业绩成长容易遭受成长瓶颈。

随着全球经济一体化的展开，工业品企业的经营空间普遍进一步放大，不少上了规模的工业品企业在业务、产品、行业和区域上跨度更大，这时再搞地毯式搜索的地面战，任何企业都吃不消。于是，立体式的协同战呼之欲出。

何谓立体战？工业品的立体协同营销又该如何理解？

立体战概念来源于军事领域，指的是多军种之间的立体式、协同式作战，也是国家核心技术及由此形成的国家总体作战力量的综合表现。

工业品的“立体协同营销”讲的是“海、陆、空”协同作战，集中各种优势聚焦目标而摧毁之。对海陆空的理解，有的企业定义为“市场、销售、公关”，有的企业则视为“产品、行业和区域”的协同。不管如何界定，海陆空协同需要企业整合多个维度资源，聚焦目标，打一个立体式协同战。

对于立体战、协同战的理解，还有更多的延伸。

立体协同营销的思维模式是立体思维、系统思维以及矩阵式思维，不管是企业营销、做市场、搞销售，还是做管理，在复杂的环境和多业务组合前提下，单靠一个维度（如地面战）的努力来实现突破已经很难了，需要企业营销人运用矩阵思维，整合多方资源，相对聚焦目标，打一个立体的协同战，才能杀出重围并获得最终胜利。

从“地面战”向“立体战”升级，从“单兵战”到“协同战”发展，这是工业品营销的重要趋势，当业务、产品、行业和区域复杂交织时，特别需要矩阵营销和管理思维，打立体协同的营销战，方能立于不败之地。