“让世界看见”，中国上市公司的战略变革之路

 企业并购，聚焦价值提升

企业战略层面的部署应该结合企业的战略规划与定位，脱离战略规划的并购将可能带来无法克服的风险与挑战。2014-2015年，在陆续经历了七次并购后，L集团的股价仍然未见起色，难以让资本市场看到新的发展前景。究其原因，是在一系列兼并的背后，没有一个足以有效支撑业务发展的战略定位。

具体来说，L集团发展问题如下：

1、传统LED市场竞争激烈、增长和盈利缺乏战略成长空间；

2、投资者期望L集团从硬件制造商的角色转型；

3、快速的外延并购未能达到预期的战略协同效应，投后“消化不良”显现；

4、未能有效提升股票价值，进而吸引融资；

5、品牌影响力和知名度亟待提升。

战略升级，拓展广阔市场

经历了资本市场的第一个发展阶段，面对制造业白热化的竞争环境和逐渐缩窄的市场空间，百思特对L集团所处行业的发展趋势、竞争状态等战略环境进行了充分的研究，对L集团上市后第二个发展周期的战略布局、战略方向、战略举措开展设计，重新定义了L集团“全球视听文化创领者”的愿景、以及“提升人类视听享受”的使命。

百思特为L集团设计了“一个核心、两大发展重点、三级盈利结构、四大升级”的集团发展战略，以文化体验为核心，聚焦VR技术和文化领域作为两大发展重点，以产品与服务、创意集成和文化体验运营三种经营模式形成三级盈利结构，最终实现千亿目标。战略升级路径为：

1、增加软件、服务的业务占比，实现从硬件向软件的升级；

2、打造视听应用整体解决方案，从传统小集成向大集成升级；

3、运营视听文化体验项目和投资视听文化内容产业，从“科技+文化”升级到“文化科技+”，最终升级到“文化科技+金融”；

4、通过资本运作，把集团升级到千亿规模。近期落地目标设定为“百亿+”工程。

2016年，L集团经历了战略重新梳理与规划，股价连续涨停，与创业板大盘大幅拉开距离。从战略角度重新定位了企业，打造了产业新边界，构建了新的愿景。

战略重塑，以客户为中心

原本L集团的战略定位是声光电领域“产品+服务”集成商，但究其本质，客户需要的不是产品本身，而是一整套的解决方案，只有转换视角，真正站在客户角度，才能创造更广阔的市场空间。转换战略定位的L集团，整合全链条，不仅成为提供解决方案的提供商，更是视听文化体验运营商、视听文化产业链投资商，以及文化科技与金融运作的服务商。

各自散落的珍珠，如何编织成一条闪亮的珍珠项链，L集团开拓了一条新的路径，从现有的路径连结延伸出去，充分发挥现有并购企业的优势，拓宽跑道、拓展领域、规划全新生态。

十四五期间，制造业国企的变革之路

十四五期间，各行各业的竞争日渐激烈，世界范围内商业模式正在发生翻天覆地的变化，如何转变市场角度，聚焦消费者和市场，打造未来的产业生态，是站在行业前端的关键。

• 国企重量级的运作模式和成本，使其发展敏捷性受到约束。未来混改，如何把优势价值最大化，与谁联合，是国企需要重点思考的问题。

• 国企改革，应关注市场所处的战略环境，聚焦战略，无战略不混改。

• 不要为改而改，不要为买而买，关注长远的价值链、经过基因战略层面的思考后，找到真正适合联合的企业。

• 关注人才，聚焦赛马机制选拔人才，发展职业经理人，为整个经营负责。