DS集团：战略营销+品牌营销，DS品牌走向世界

发布时间：01-25 19:24 分类：新闻资讯浏览次数：189次

一、客户简介

DS石油工程集团股份有限公司成立于2002年，是一家专业提供提高石油采收率成套解决方案以及相关技术、产品的研发与生产的国家级高新技术企业，是中石油、中石化重要物资供应商和技术服务商。

二、主营业务

集团业务共分为油田化学品、石油开发技术服务、石油工程服务三大板块，可以为不同性质的油藏开发定制提高采收率的整体解决方案、服务及产品，以提高单井产量和油藏采收率。

集团于2015年建成国际领先的全自动化油田用化学品生产线，油田化学品板块可以提供采出液处理方案、油气集输类化学剂、水处理用化学剂、采油用化学剂、酸化酸压用化学剂、压裂用化学剂、提高采收率化学剂等。

石油开发技术业务板块可以进行油藏评价分析、方案制定、工艺设计、实施、生产管理等，开展油田综合承包服务。

石油工程业务板块可提供大小修、侧钻、径向钻孔、防砂、封堵、调剖、注蒸汽注氮气、酸化压裂服务。

三、项目背景

1、外部：行业进入寒冬期——原油价格跌破50美金

1）低油价大环境下，各地油田都在降本增效、勒紧裤腰带过日子。

2）油田内部对三产保护更加严重——国内主要竞争对手绝大多数都是各大油田的三产单位，行业一定程度上处在计划经济的阴影之下，对于DS这样的纯民营企业来讲，市场竞争压力越来越大。

3）竞争对手普遍选择“冬眠”，死守自己的一亩三分地，做好过冬准备。

2、内部：改革进入深水区——新业务、新市场、新兵

1）油化品（破乳剂为主）剂销售一片阴霾：前期投入巨大、市场却一片渺茫，销售人员不缺压力、缺动力、缺能力、缺方法、缺相匹配的政策与机制配套，新兵蛋子自我怀疑、充满顾忌，领导层投鼠忌器。

2）公司高层决定在行业寒冬期“逆流而上”：内部人员不解、质疑、抱怨、无声抵抗。

3）国际市场无实质性推进：新人多、挤在二线，前线缺人、抬水喝；空降兵刚到不久，管理混乱。

4）市场部核心职能缺失，且“不务正业”——干的都是销售管理的活，真正涉及市场的很少；执行层人少事多，一片抱怨。

5）五个月过去了，销售业绩惨淡，化学品业务一半以上的业务人员业绩还是零蛋。

面对如此局面，DS集团董事长亲自找到君睿咨询机构，借力君睿咨询在工业品营销咨询领域多年沉淀的专业与经验，助攻DS集团第四次管理改革。

四、核心问题

经过一个月的望闻问切，君睿咨询项目组把脉到DS集团最需要解决的4大矛盾：

1、行业大环境与业务战略基调的矛盾

l 大环境：行业寒冬

l DS基调：战略性进攻

2、老管理体制与新市场发展的矛盾

l 老管理体制：基于国内市场关系营销发展起来的营销体制、依靠胜利油田离退干部拿来主义的集团管理体制

l 新市场发展：国际事业部新市场、新生态、新团队、新运作

3、成本控制与资源投入的矛盾

l 成本控制：行业寒冬期的必要举措

l 资源投入：新市场开发期需投入大量枪支弹药

4、政策设计与人员动力的矛盾

l 政策：利润一半给业务员，但费用需自理——大环境这么差，业务员很多新兵蛋子，本来能力就不行，所以顾虑极大，不敢跑出去（怕自己的钱打水漂）

l 动力：新业务开拓期公司希望彻底发挥销售人员的干劲

五、9大举措：点燃“冬天里的一把火”

1、市场规划：战略布局全球市场——国内市场要占有率，国际市场要利润率

决定一个人层次高低的不是朋友，而是对手——企业也是这样。国内油服市场的市场化程度还比较低，一定程度上还处在计划经济的阴影之下，DS的竞争对手的竞争方式，是该行业特有“寄生”模式，依托油田关系资源生存，要么拼灰色营销手段，要么最低价竞标。长期与这样的企业做竞争，只会让DS越走越艰难，竞争层次越来越低。

因此，君睿咨询顾问在DS集团战略委员会上坚定提出，走出国门，到中东去、到美洲去、到东欧去、到非洲去，与纳尔科强品、贝克休斯、哈里伯顿等世界五百强企业同台竞技，与狼共舞，方显英雄本色。

当然，国内市场作为DS的根据地市场，大庆、胜利、克拉玛依油田产量巨大、市场需求量巨大，又在家门口，DS不得不去争取。毕竟，工厂还得靠产量来养活。

面对国际市场，DS相对成熟的技术、领先的产品质量与服务能力，加上“中国制造”这一先天性价格优势，具备与国际巨头相抗衡的核心竞争力——高性价比。除了产品本身的利润之外，加上出口退税、政府补贴等非营业性收入，利润率还是很诱人的。因此确定了“国内市场要占有率、国际市场要利润率”的战略方针。

2、产品定位：不买成品（破乳剂），卖干剂

破乳剂成品交易成本非常高，采购对象是油田单位，决策链非常复杂（涉及十几个部门），销售周期长，哪怕成功进入采油厂，后期的技术服务成本非常高。

干剂相当于原材料，是半成品，所面对的客户群体是类似DS这样的油化品生产企业，相比油田采购而言，交易成本则低得多。

因此，为简化销售难度、降低交易成本，顾问组与DS董事长深入研究后确定，改变策略，除基地市场（胜利油田）外，主卖干剂。尤其在国外市场，纯国外客户，只卖干剂；有中资合作伙伴的，才提供破乳剂成品。

3、品牌建设：从“中国DS”到“世界DS”

1）品牌重新定位：从“领先的原油增产服务商”升级为“油田增产服务与提高石油采收率技术领先者”，突出DS集团核心竞争力——技术领先，贴近油田客户需求升级——从简单的产量增加到通过技术手段提升石油采收率、增加生产效益、最大化使用石油资源。

2）以“代表中国、服务世界”差异化品牌主张亮相全球油服领域，为世界油藏价值最大化提供中国解决方案、贡献中国科技力量，以“集团第4次管理变革”强化组织合力、提升集团品牌驱动力，以“15大核心策略”推动品牌传播落地助力全球市场营销，打造全球品牌。

4、销售策略：国内国际，分开设计

国际市场采用“轻商务、重技术”的销售策略，因为DS的产品价格具备绝对竞争力（相对于西方竞争对手）。同时全方位保障产品性能过关、品质稳定，在技术上也具备相对的市场竞争力。

国际市场在价格策略设计上，针对全新市场，采用低价策略、快速切入。前期以这种方式试探客户价格敏感度与公司价格竞争力，相对稳妥，同时也是对首批合作客户的一种感恩。一旦该市场有客户合作后，就着手寻找价格保持绝对竞争力的临界点，在与其他客户谈判过程中，高开低走、弹性定价，确保公司利润率。

国内市场操作思路与国际市场不一样，首先对目标客户进行分级管理，对不同级别的客户采取不同的策略、配备不同的人员。

5、组织变革：采用“一国两制”，国际事业部导入“航母+战斗机”组织模式

在国际事业部改组过程中，顾问组把国际主攻市场切成7块、分田到户，并导入以区域项目组为中心的“航空母舰式”矩阵架构——区域项目组是战斗机，商务中心、总部平台为战斗机提供服务。

区域项目组采用“1+3团队协作模式”——1个头（项目总监）带3个兵（销售支持+商务支持+技术支持），定向精耕区域市场，在人力资源稀缺情况下，实现团队价值最大化利用；并针对不同区域的不同客户、不同需求，采用不同销售策略。

6、政策升级：激励与费用分开

l 激励政策升级：取消“以包代管”，改为“提成制”，风险由公司兜底，释放销售动力

顾问组对国内市场销售人员的激励政策进行了颠覆性改革，核心原则有四个：

1）牺牲利润换市场，公司尽最大努力激励销售团队，哪怕平价销售（毛利率小于%）也有奖励。

2）鼓励开发新客户，开发阶段（每个新客户前3比订单）所有利润都归销售人员，公司前期不赚一分钱。

3）奖励系数与毛利率成正比，订单毛利率越高、提成系数越高，确保员工利益与公司利益相一致。

4）技术服务人员利益均沾，确保技术服务助攻销售，做好售前、售中、售后服务，公平合理。

l 费用管控升级：专款专用、专用专管，节省可奖、浪费则罚

1）专款专用：面对行业寒冬期，集团费用管控总体上采取收缩政策，但为确保破乳剂业务战略性进攻，因此对这部分费用采用专项预算管控机制。

2）采用个人费用信用额度封顶管控手段：个人信用额度是指个人年度内可申请支配使用的销售费用总额。个人费用信用额度根据个人销售目标制定，经集团总裁审批后执行。

3）先申请后使用：个人费用必须事先申请，获批后方可使用。未经书面审批的费用原则上不予报销。

4）实报实销：严格按照公司标准——《出差人员差旅费报销制度》执行，超出标准部分不予报销。

5）对结果负责：费用使用率超出目标完成率，超出部分业务人员需承担一部分；费用使用率低于目标完成率，若目标完成率高于80%，节省部分奖励给销售人员。

7、流程梳理：提高效益与效率

l 建立投标管理体系，提高中标率

投标管理体系分为2个部分：

1）投标资料库管理体系：1个资料库（资质证件人才库、投标案例库、标书模板库）+1个管理办法，有职责分工、有过程监控、有结果考核。

2）投标运作管理体系：1个流程图+1个管理办法+6个表单（信息分析表、招标文件阅读指引表、策略分析表、项目决策表、审核意见表、项目总结表），有计划、有分工、有节点控制、有过程审核、有总结、有考核。

l 建立销售与服务对接流程，减少扯皮、高效配合

1）目标一致，利益共享：成交客户、长期共赢是共同的工作目标，销售人员与技术人员共享业绩提成。

2）强化成本与效益意识：先过商务关，再过技术关。原则上，商务关系没处理好，不要随意浪费公司的技术服务资源。销售人员尽全力做好客户关系，为技术服务工作开展清除或尽量减少障碍，保障技术服务工作顺利开展，让商务关系为技术服务保驾护航。尽量减少因商务关系处理不到位，减少公司内部及行业市场对DS技术服务能力水平、技术人员现场工作表现的误判。同时提升销售人员的成本意识、效益意识。