中国民营企业老板面面观

笔者从事企业管理咨询工作十余年，所服务及接触的民营企业老板数千位，既有初期创业的热血青年，也有刚上市敲钟的老板，更有令人敬仰的千亿级企业家，不同行业、不同背景、不同经历的民企老板皆有，形形色色，构成了中国市场经济的民企江湖。

民企老板如何算成功？

创业者，无不追求成功，民营企业老板更是如此，否则就不会去创业了。民营企业老板的成功大致可以分为几类：1、初创公司能活下来了；2、公司赚钱了，老板腰包鼓了；3、公司上市敲钟了；4、某重要场合去演讲了，如行业峰会；5、上台领奖了，如CCTV年度经济人物；6、业务出国了，当然是指跟随国家领导人出国，进行跨国投资及合作；7、受人敬仰的企业家，或被国人唾弃的X老板。 

你的企业（或你认识的老板）处于哪个阶段，可对照一下，便知发展方向和提升路径了。

销售特质VS技术特质

在所接触的民企老板中，以两类人居多：一是做销售、搞业务出身的；二是搞技术研发背景的。既不懂技术、又不懂销售的创业者有之，如果没有背景，基本是很难成功。

销售特质老板普遍情商高、对客户及人性理解深，整合资源、开拓业务能力强，甚至公司绝大部分业务由老板开拓来的，而其弱点是对技术及内部运营部擅长，对管理不够重视，坚信“火车跑得快，全靠车头带”，一些销售背景的老板甚至都不培养销售人员，不建团队，免得培养了人出去和自己抢客户、对着干。

技术特质老板普遍韧性强，但对客户及人性理解浅，技术及方案能力强，重视逻辑和体系建设，但普遍情商不高，搞客户关系较弱，甚至还有的技术型老板挺自负，认为老子技术行业最牛逼，喜欢用“性价比”打市场。如华东某老板，做工厂的静电产品，技术背景，认为自己技术很牛，看不起竞争对手，不与同行交流，开个视频会议还用个假头像，做了十多年还是4-5千万规模，那几个被他看不起的老板都营收过亿了。

不同阶段的老板特质

民营企业在成长过程中，老板在各个阶段又会有不同特点，这些特点与其创业经历、经营规模、心路历程、心智成熟度、社会关系等有关。 

在接触的数百万创业老板中，基本是工作3-5年以后创业的，在校大学生创业者成功的几乎没有，创业老板或自己厉害，一人多能，或各具优势、报团取暖，初创企业老板多数缺资金、缺资源、缺客户，更缺经验，水流湍急、摸索前行，满怀激情，但也谦虚谨慎，因为任何稍大风浪坎坷都可能让新生企业夭折。

当企业做到5千万到1亿时，算是进入幼儿期，这个阶段企业解决了生存问题，有基本成型的业务模式，但发展的瓶颈是老板本身。不少老板认为，自己企业赚到钱了，赶紧买车买房，有的不思进取、小富即安，有的思维固化、眼光狭隘，格局打不开，公司业务上不做创新和迭代，很快被对手超越，被市场残酷淘汰。

当企业规模过亿时，民企发展进入少年期，本阶段企业战略和方向基本清晰，企业应快速构建系统、打造团队，一些老板依然个人英雄主义，喜欢自己冲锋在前，认识不到体系和团队对公司发展的重要性，那公司必然走不远。

当企业规模做到3-10亿，民企发展进入了快速发展的青年阶段，不少企业还IPO上市了，这算是民企的一个重要节点。不少民企老板思考的是如何抛售股票，如何讲故事来套现离场，从此畅享人生，没心思做企业了。有的企业上市即最终追求，有的老板的股票最终被ST，虽然套现了，却背负ST名声了却残生，哎！

做到10亿以上规模的民企，此阶段企业存在的问题主要有：(1)战略决策、规划与实施上存在问题；(2)营销模式缺乏主动的升级与创新；(3)营销管理体系存在漏洞，导致重大风险；(4)营销团队执行力不佳，影响了战略目标达成；(5)营销运作与管理体系僵化，不适应环境变化；(6)组织建设不力，缺中长期激励，关键人才储备难以支撑战略发展；(7)核心能力与优势打造弱，如技术研发、服务能力、品牌建设等。而企业老板则自信心膨胀，不少人开始在各种场合发言，喜欢混迹各种EMBA，混圈子、串资源，较少专注经营、忽视企业风险，甚至企业失控而功亏一篑。

做到100亿以上规模民企，则成了各省的明星企业，省部级政府官员多有视察和指导，领导关注多、自然资源也更多，此阶段不少老板多了官场气，少了企业经营务实气息，有的老板甚至把经商和从政思虑一块，反而出问题的几率大。倒是一些1000亿级别的民企老板，在各省区自然是头牌，为国家领导人关注，这类民企老板都见过大世面，经历过大风浪，此时更低调沉稳，如同沉甸甸的稻穗，若企业家能有政治高度、和国家战略一致，又有家国情怀，专心做好企业，必然为社会大众所敬佩，如任老爷子。 

结语：东方文化崇尚由内而外、内圣外王的成长修炼，不论是企业，还是老板，或者是生物的成长，都有其环境适应性，遵循自身成长规律，与周边环境和生态同一，做对社会有贡献的企业家，不走外门邪道，臻于至善即可。